ケンブリッジ人事部が取り組んだ「コロナ禍でも働きがいを高める施策」

#01GPTWはより良い会社を追求するためのもの

コロナ禍に見舞われた2020年も、ベストカンパニーを受賞しました。

西久保：

各社そうだと思いますが、コロナ禍によって社員の働きがいに対する考え方が変わっているのではないか、と気になっていたと思います。しかし今回こういった結果が出て、これまでと大きく変わってないんだなっていうのが分かって安心しました。

GPTWに参加する一つのメリットは、社員が何を満足と感じているか、何に不満を持っているのかが分かるところです。GPTWのレポートを使って毎年改善に使う。そこに価値があります。

ケンブリッジでは、毎年、GPTWのレポートをもとに全体・属性別の傾向を集計し、経年変化を見ています。そうすると色々と課題の移り変わりが見えてきます。例えば、年齢階層別では、数年前は30代後半の社員のスコアが他と比べて低かったのですが今では改善されています。
現在の傾向としては、20代若手のスコアが他と比べて低い、男女別で見ると男性社員より女性社員のほうが働きがいは低い、といったことが分かっています。
このあたりは人事部のメンバーである渡邊のnoteで詳しく解説しています。

　

「働きがいのある会社」第4位！社内分析資料を公開します。｜Ayumu｜note

　　

　　

　　

回答スコアが軒並み50%超えで良い状態とも読み取れそうですが、なぜ改善するのでしょうか？

　

西久保：

人事部や経営陣はもちろん、社員全員が、今の状態を「すげえいい会社だ」と思ってないからでしょうね。

ケンブリッジの仕事はお客様の変革です。その変革マインドは自社に対しても同じです。「よりよくしたい！」と追求するマインドを社員全員が持っています。「目の前の仲間は何に困っているのかな」と常に考えています。

VUCAの時代と言われる今、会社は前に進み続けないとすぐに衰退していきます。世の中はどんどん変わっていて、いい会社もどんどん増えてきています。「もっとよくしなければ」「困りごとは何だろう」と考えたときに、GPTWに参加していれば、他の会社と比較して客観的に自分たちの立ち位置が分かるし、改善すべき項目が明確になります。

#02「ケンブリッジの働きがい」を軸に改善

人事部の西久保。社員の働きがい向上の施策を推進するかたわら、新卒採用、新人教育など多様な業務をこなす。

2020年に注力した改善、施策は何ですか？

　

西久保：

GPTWのスコアが低い部分を闇雲にテコ入れするのではなく、「ケンブリッジの働きがいとの関連性が強く、改善の余地がありそう」な部分に絞って改善活動を行っています。

　

具体的には、GPTWの以下の設問のスコアの改善に取り組んでいます。

• 「経営・管理者層は、仕事の割り当てや人の配置を適切に行っている」
• 「私の仕事は、会社の中で「単なる職務」ではなく特別な意味を持っている」
• 「この会社の人たちは、仕事に行くことを楽しみにしている」
• 「私は、この会社で自分らしくいられる」

　

実施内容の一部を紹介します。

　＜2020年 改善施策＞

• パルスチェック導入
• 残業状況の開示
• ワークスペース拡張　※コロナ禍でお蔵入り
• 女性社員からのヒアリング
• ハラスメントに対する啓蒙活動（社内研修、座談会）
• 産業医やEAPなど社外専門家との接点強化

　

1つはパルスチェックの導入です。これは毎月の情報セキュリティ遵守状況の報告に合わせて、社員の「困っている」を拾うためのアンケートです。やりはじめのころは、スコアの低い社員に面談をしたら「パルスチェックって本当に見てるんですね！」と驚かれたほどでしたが、今ではすっかり定着しています。

パルスチェックを見れば、本人が気づかないうちに徐々にスコアが低下していることも分かります。プロジェクトで一緒に働くメンバーに言いにくいこと、例えば体制や配属についての不満も言える仕組みになっており、社員一人ひとりに配属の理由や期待値を説明し、お互いが納得できるよう人事部から働きかけてたりすることもできます。

人事部がパルスチェックの結果をもとにこうした具体的なアクションにつなげていることもあり、パルスチェックは社内でも「これは働きがいを高めるのにすごく良い仕組みだ」と認知されています。

　

　

コロナによる影響で、大変なことはありましたか？

　

西久保：

多少のバタつきはありましたが、大きな混乱はありませんでした。対面中心だったワークスタイルをいち早くリモートに切り替え、社員一人ひとりが「何をするべきか？」を考え能動的に動けました。こうした社員のリーダーシップの高さと、課題が出てくるとすぐ改善するというサイクルを高速で回せるのは、ケンブリッジの強みですね。

プロジェクトでの働き方に目途がついたら、今度はリモートで働く環境を整えるため、リモートワーク手当などの制度を作りました。

リモートで働くうちに、だんだん課題として浮き彫りになってきたのが社員間のコミュニケーション不全です。以前から在籍している社員やコミュニケーション力が高い人などは良いのですが、あまり表には出てこない社員については、計画的にコミュニケーションをとらないと全く見ることがなくなってしまいました。コロナ禍によって全社員の社員間コミュニケーションの場作りに関する課題に直面した会社は、ケンブリッジに限らず多いでしょうね。

　

　

コミュニケーション不全を課題だと認識したのはどのようなシーンですか？

　

西久保：

最も強く課題感を感じたのは、新入社員の受入れ（オンボーディング）です。新卒入社・中途入社の双方から「入社した実感がなかなか湧かない」という声が挙がりました。

新入社員が研修で「何が分からないのかが分からない」という状態になるのはよくあることですが、リモート環境では、本人も周囲もこうした状態をなかなか把握しづらく、研修効果が得づらいといった点もありました。リアルな環境では周りに相談する人がいますし、周囲も本人の表情や雰囲気から察することもできますが、リモート環境ではそうしたことがなかなかできません。

相談できる信頼関係も出来ていない状態では、なかなか相談には至りません。

こうした課題を受け、現在では、新入社員の受入は3密対策を徹底して必ず対面で行うことにしました。新入社員が独り立ちするまで、定期的に面談や他の社員との交流の場を設けるなどに取り組んでいます。

この1年で、リアル、リモート、リアルとリモートの「いいとこ取り」と、とずいぶん働き方を見直してきました。

　

　

社員が増えてきていますが、働きがいを維持し続けられているのは？

　

西久保：

2020年は30人ほどの社員が入社しました。離職率4.4%に留まり、採用は計画通りに進んでいます。社員数が増えていく中で「自分たちの会社は自分たちでつくる」という価値観、カルチャーをちゃんと社員に浸透し続けています。

例としては、毎年、全社員が参加する「全員オフサイト」があげられます。2020年のテーマは「ケンブリッジ300人時代」でした。現在の社員数は162人（2021年2月時点）ですが、「これから社員が増え、会社が大きくなっても、より良くするためにはどうしたらいいのか？」というテーマに、全社員が2日間かけて取り組み、様々な意見や提案が生まれました。皆が「会社ごと」に一生懸命取り組む場をきちっと作ることが極めて重要だと思います。

このように「自分たちの会社は自らが作る」という共通の価値観があるからこそ、働きがいを維持できているのだと思います。

#03ひたすら愚直に改善のサイクルを回す

ケンブリッジの働きがいを支えるHRメンバー。（左から）渡邊、石賀、西久保

働きがいを高めるために大切だと思っていることは何ですか？

　

西久保：

繰り返しになりますが「ひたすら愚直に改善のサイクルを回す」に尽きると思います。

2020年は、ケンブリッジのカルチャーを再定義しました。普通は、会社の価値観の源泉であるカルチャーが変わると何かしら不満がでると思うのですが、GPTWのスコアに影響がなかったのは面白いと思っています。これもケンブリッジの「ファシリテーション型スタイル」によるものではないでしょうか。

　

　

「ファシリテーション型スタイル」とは？

　

西久保：

社員の誰かがリーダーシップを発揮して、きちんと社員全員から意見を引き出し、かつ、全員が納得するゴールに導く、というスタイルです。

今回のケースでいえば、これまではカルチャーと行動規範が別々にあったのですが、それらが今の会社の状況や外的環境に合わなくなってきている、と感じた社員有志が中心となり、「本当に自分たちが大切と思うものは何か」を社員全員で議論しました。その結果、カルチャーと行動規範を統合しました。社員がリードして企業のカルチャーにまで手を入れるのはなかなかだと思います。

このように前例に捕らわれず、自分たちが課題だと感じることがあれば躊躇なく改善していくことが、働きがいを高めることに繋がると思っています。

　

　

ありがとうございました。2021年も働きがいを高める活動を皆でしていきましょう。