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画像:「変革プロジェクトを成功に導く」北米での原点回帰
ストーリー

「変革プロジェクトを成功に導く」北米での原点回帰

2019年11月にカリフォルニア州トーランスに米国法人を設立したケンブリッジ。中枢を担うのは、十数年ぶりにケンブリッジに戻ってきた二人のOB、BrianとRyota。二人が見てきた在米日系企業の困り事と、ケンブリッジだからこそ提供できる価値について語ってもらいました。

#01いよいよ北米法人が本格始動

Brianはケンブリッジ日本法人立ち上げを含む7年間、Ryotaは2007年までの6年間ケンブリッジに在籍していました。二人は一緒に仕事したことはあるのですか?

Ryota:
はい、あります。私にとっては、新卒で入社して最初にOJTでアサインされたプロジェクトだったんですよね。そこから、二人ともずっとケンブリッジとはゆるくつながっていて、今回は縁あって一緒にケンブリッジ北米法人の立ち上げをやることになりました。
正直、20年近く間をあけてまた一緒に仕事をするとは思っていませんでしたが、二人ともケンブリッジカルチャーが根底にあるので、すんなりチームを立ち上げられたし、今もとてもやりやすいです。

 

Brian:
あと、スキルセットが全然違うのでカバーしあえるのがよいです。私は長くメディア・エンターテインメント業界のIT部門で大規模システムプロジェクトに関わってきたので、テクノロジーとプロジェクトマネジメントに強みを持っているのに対し、Ryotaはビジネスサイドが強いです。

 

Ryota:
そうですね。私はニューヨーク大学でMBA取得後、長くアメリカで日系インターネット企業の経営戦略、経営管理、M&A、新規事業立ち上げをやっていたので、戦略・ビジネスプラン策定が得意エリアです。

 

ケンブリッジ北米ビジネスの現状を教えてください。

Ryota:
2019年に会社を設立して、オフィスも開設しました。2020年に入り、社員を採用し社内プロセスも固まったので、プロジェクトワークができる状態になりました。サービスメニューも決まり、いよいよ本格始動です。

#02海外での変革につきまとう障壁とは?

ケンブリッジ北米法人のサービスメニュー

北米法人が提供するコンサルティングサービスは、日本と異なりますか?

Brian:
基本的には同じです。日本で提供しているコンサルティングサービスを北米でも展開します。日米協業でグローバルプロジェクトをやっていきますし、日本の事例やナレッジは北米でも強みとなります。
とはいえ、北米はまだスケールが小さいので新規事業創造や人材育成サービスよりはケンブリッジプロジェクトの王道であるBusiness Technology Transformation、Business Operations Transformation、PMO(Project Management Office)を中心に据えています。

 

Ryota:
まずは20年前から我々が慣れ親しんだケンブリッジの原点である「変革プロジェクトを成功に導く」に立ち戻ろう、ということです。
実際、在米日系企業の方からも「現地法人の変革に失敗した」とよく聞きます。それはそうですよね。日本国内でも変革を成功させるのは難しいものですが、それをグローバルで成功させるには、さらに様々な障壁がつきまといます。

 

具体的にはどのような障壁がありますか?

Ryota:
仕事に対する価値観や会社に対するオーナーシップの感覚が違いますし、ビジネスの文化が違います。例えば、自分がレイオフされないように現行プロセスを開示しない、など、自分の職掌を守ろうとする意識や行動は日本よりとても強いです。当然、言語の壁もあります。
そういった障壁を乗り越えていくには表層的なコミュニケーションだけでは足りなくて、関係者間で信頼関係を築いたり、ワーカー個人レベルでメリットを示したりするなど、プロジェクトを進めるうえで工夫すべきことがたくさんあります。ケンブリッジの変革の方法論には、こうした工夫がたくさん入っているのです。

 

Brian:
あとは日米間のコラボレーションの必要性ですよね。投資が発生する際に北米側だけでなく日本側の稟議プロセスを通す必要があったり、逆に日本で作成したグローバルロードマップを遂行するのに北米側を巻き込まないといけなかったりします。プロジェクトを成功させるには、日米のステークホルダーが納得する必要があり、双方の考えを深く理解できる橋渡し役が必要になります。だからこそ、日米双方で変革プロジェクトを手がけるケンブリッジが価値を提供する余地は十分にあると感じています。

#03ファシリテーションの効力は万国共通

では具体的にどのようにしてプロジェクトを成功に導くのでしょうか?

Brian:
元々ケンブリッジのメソドロジーは米国で開発されたもので、米国だけでなく世界中でプロジェクトを成功に導く原動力となっていました。そのメソドロジーがサービス品質の高い日本で更に進化を遂げました。「世の中を変えるファシリテーター」というのがケンブリッジのアイデンティティなのでファシリテーション型コンサルティングというスタイルは変えません。

 

Ryota:
私は米国企業で長期戦略をゼロから創ったことがあるのですが、その時の資料が8年後の今もまだ使われています。その成功の秘訣はまさにファシリテーションでした。まずはリーダー個別に丹念にヒアリングしながら不安を解消し、複数回開催したマネジメントオフサイトで議論を整理しながら彼ら自身の言葉による、彼ら自身の戦略を描きました。日米どこであれ、納得感のある「ブレない合意形成」プロセスというのは変革プロジェクトのCSF(Critical Success Factor:主要成功要因)だと思います。

 

Brian:
もう一つ万国共通のプロジェクト成功のCSFは「先回りするプロジェクトマネジメント」だと思います。複数拠点、パッケージ、ベンダーが絡む複雑なプロジェクトはスケジュール、課題の依存関係を意識しないとうまくいかないじゃないですか。そこに更に日本への報告や承認という海外プロジェクト特有のマイルストーンが絡んでくるわけです。多くのステークホルダーとやりとりし、情報を吸い上げながら一歩先を見据えてプロジェクト運営をするのがケンブリッジスタイルですし、北米でも提供するサービスです。

#04グローバルな課題をケンブリッジらしさで解決する

Left:Brian, Right:Ryota

グローバル企業になるとIT戦略やロードマップの調整は難しそうですよね。ガバナンスという視点ではどのような課題がありそうですか?

Ryota:
日本の方針を無視して現地法人が勝手にシステムを導入したので全体最適になっていないケースはよくあります。逆に現地法人に裁量が全くなくてニーズに合わないシステムを押し付けられて不満を抱えている逆のパターンもあります。

 

Brian:
結局大事なのは各企業それぞれの状況に応じたIT戦略と運用モデルですよね。意思決定をCentralizeするのか、現地法人をEmpowerするのか。プロジェクト予算をどちらでとって、どこでマネージするのか。ガバナンスの設計は本社と現地法人がきちんとコミュニケーションをとってあるべきバランスを探る必要があります。このような状況でこそいきるのがケンブリッジ流ファシリテーションです。

 

最後に北米事業拡大に向けた抱負を聞かせてください。

Ryota:
私はケンブリッジが好きで出戻ってきたので、ケンブリッジらしさを凝縮したビジネスにしたいですね。そして変革プロジェクトを通してケンブリッジの良さを北米でも啓発していきたいです。

 

Brian:
言語、時差、価値観、文化など様々な壁をファシリテーション力でクライアントと共に乗り越え、グローバルに信頼されるパートナーになりたいですね。

 

今日はありがとうございました。

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