チェンジ・マネジメントChange Management

こんなお悩みにこたえます

  • 業務担当者が改革に非協力的で話を聞いてくれない
  • 会議では特に発言しないのに影で反対意見を言っている人がいるらしい
  • せっかく進めてきた施策なのに現場が消極的で定着しない

サービス概要

「企画の質」だけでなく、「態勢の質」を高める

変革プロジェクトでは、いくら効果的な施策を考えても、プロジェクトに関わるすべての人が改革を実行する気にならなければ必ず頓挫してしまいます。
ケンブリッジでは、具体的な施策やその実行計画などの「企画の質」だけでなく、関係者の改革に対する理解、意欲、受け入れ態勢などの「態勢の質」を高めるための、さまざまなノウハウを活用して改革を推進します。

共に変革を推進する

例えばプロジェクト計画段階で関係者を徹底的に洗い出し、改革による影響はもちろん、どのようなことに興味をもっているかを棚卸し、いつ、誰が、どのようにコミュニケーションをとるべきか、あらかじめ設計します。 これにより周知、連絡の漏れや巻き込むタイミングを逸することによる不信感や誤解の発生を防ぎます。
プロジェクト推進中も、会議での発言や立ち話から、意見を拾って真摯にケアします。ときには何度も足を運び、丁寧に説明し、改革の意義や有効性を理解してもらいます。
これらは抵抗に発展させない、ということだけではなく、様々な立場の方の意見が改革を成功させるための材料でもあるからです。
プロジェクトに関わるすべての人を適切に巻き込むことで、共に変革を推進する力に変えていけるのです。

 

 

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サービスを実現する方法論

 

抵抗勢力との向き合い方

抵抗と向き合うのは本当に難しい。
抵抗は人の気持ちに強く影響を受けるため、どのタイミングで何をすべきかは人と人を取り巻く状況によって異なります。「これだけやっておけばOK」というお手軽メソッドや分かりやすいフレームワークは存在しません。その上、一度失敗すると取り返しがつかなくなります。さらにタチの悪いことに、こうした変革プロジェクトを何度も経験できるビジネンスマンはほとんどいません。つまり、多くの方がほぼ手探りの状態で抵抗と向き合う事になるのです。セオリーなし、失敗は許されない、初めての経験、この三重苦が変革プロジェクトを劇的に難しくしているのは間違いありません。
ケンブリッジには、抵抗に向き合うための方法論(Change Management)があります。抵抗のメカニズムを明らかにし、どのように抵抗と向き合うべきかをご紹介します。

目次

1. 抵抗のメカニズム
2. 隠れた抵抗を見逃すな
3. 表に出た抵抗は3つのズレを合わせて対応せよ
4. 抵抗との向き合い方

1. 抵抗のメカニズム

■ 企画の質、態勢の質

成功する変革プロジェクトは、必ず2つの質が伴っています。
1つは「企画の質」。優れたコンセプト、ロジカルに練られた施策、ゴールまでの明快なロードマップなど、プロジェクトを行う際はこうした計画の質に焦点が当たることが多いものです。もう1つは「態勢の質」。プロジェクトは実行を担うチームを中心に、経営者や役員、部門長や現場担当者など様々な関係者を巻き込んだ活動となります。当然、皆が危機感や改善意識を共有していれば、態勢の質は向上しますが、皆の意識がバラバラであれば、その質はどんどん下がり、プロジェクトもうまく進まなくなります。立派な計画書があっても、実行されなければ絵に描いた餅です。そして、プロジェクトは機械ではなく、人間が行うもの。計画の質と態勢の質、どちらが成否を握っているのかと言えば、答えは明白でしょう。

■ 抵抗のレベルと表れ方

大きく分類すると、「抵抗」は4段階の強さと2種類の表れ方に分けられます。 レベル1は、不満や批判になる前のモヤモヤした状態です。違和感、懸念、不安とも言い換えられるでしょう。放っておいても大丈夫そうですが、蓄積していくと抵抗に成長してしまうため、不穏なサインを見つけたら早い段階で対応しておくことが賢明です。レベル2は、まっとうな批判。人は正面から批判されると、それを抵抗と感じてしまいがちです。しかし、よくよく聞いてみれば、プロジェクトの穴や盲点を指摘するような、的確かつ建設的な批判であることが多いものです。そうした声を真摯に受け止め、きちんと対応すれば、批判した人は仲間に変わってくれます。

 

レベル3は、何が何でも反対。目的が「反対すること」になってしまい、滅多に起こらないリスクを挙げたり、「自分の周りはみんな反対だ」と言ったり、あらゆる理屈をこねて抵抗します。こうした場合は個別に話す機会を設け、客観的な数字やデータを使いながら感情論を避けつつ話をするのが良いでしょう。そして最後のレベル4は、潰しにかかる。もはや話すら聞いてくれず、周囲を巻き込んで反対運動を繰り広げたり、経営陣にネガティブな情報を吹き込んだり…。こうなると対処法は非常に限られてくるため、何とかこの手前で収めたいところです。

 

また、抵抗には「表に出る」「隠れる」という2つのケースがあります。レベル1は隠れた抵抗であることが多く、レベル2以上は基本的に表に出る抵抗となります。通常、抵抗と認知されるのは「表に出ている抵抗」です。しかし、ケンブリッジは「隠れた抵抗」に注目しています。なぜならば、隠れているだけに気づきにくく、いつの間にか強い抵抗へと成長してしまうからです。隠れた抵抗を見つけ素早く対処できればできるほど、態勢の質は高まります。次の章ではこうした隠れた抵抗の兆候の見つけ方についてご紹介します。

 

 

図表1

図表1 抵抗勢力の強さを示す4段階

 

2. 隠れた抵抗を見逃すな

隠れた抵抗を見逃すとどうなるのか?

■ 事例:隠れた抵抗を見逃す

ごく一部のメンバーでプロジェクトを立ち上げ、プロジェクトの狙いやゴールについて議論した時のことだ。概ねプロジェクトの進め方が固まり、さぁ、本格的に現状調査を始めよう!という段階で、新たにAさんがプロジェクトに参画することになった。彼は現状調査を進めるうえで重要なキーパーソンだった。僕らはAさんにお会いし、プロジェクトのコンセプトや進め方を時間をかけて説明した。説明を聴き終わったAさんはこんなコメントをくれたのだった。「うん、まあ、いいんじゃない?でも少しだけなぁ…。いや。まぁ、いいのかな。うん、いいですよ。頑張ってやっていきましょう!」Aさんは少し引っかかるところがありそうだったが、私たちが丁寧な説明をしたかいもあって、納得してくれたようだった。

新しいコアメンバーがプロジェクトの主旨を理解し、前向きに取り組んでくれることはとても大切だ。だから私はこのとき、ホッと胸をなで下したのを覚えている。しかし、これが甘かった。3 カ月後、Aさんはこんなことを言うようになる。「最初からハッキリ言っているが、このプロジェクトはうまくいかない。そもそもコンセプトが悪いよ」私は正直、困惑した。「最初からハッキリ言っているだって?最初は納得していたじゃないか!?何を今頃…」と思ったが、それはあとの祭り。言った言わないの議論をしても何の意味もない。Aさんは立派な抵抗勢力と変貌を遂げてしまったのだった。

 

この事例は実際に起こったことをほぼそのまま記載しています。隠れた抵抗を見逃すとはこういうことなのです。最初の段階でAさんの違和感をきちんと拾ってケアできていたら、こんな発言にはならなかったでしょう。こうした隠れた抵抗を検知するためにケンブリッジが大切にしている手法をいくつかご紹介します。

 

◆ オンセッションで拾う(会議では相手を常に観察する)
ケンブリッジのコンサルタントは会議中、参加者のどんな軽微な挙動も見逃さないようにしています。ファシリテーターもスクライバーも、ノートテイカーでさえ、参加者がいきなり腕組みをしたり首を傾げたりずっと俯いたりしていないか、を観察しています。そして何か気づけばすぐに「何か気になることはありますか」「今、首を傾げられましたがどうされましたか」とその場ですぐに確認します。なぜここまでするのかというと、もしここで何か参加者の中にちょっとした疑義やネガティブな感情が生じたのであれば、発生のタイミングで拾うことができるからです。何もなければ「大丈夫です」と言われて終わる話ですが、常に最悪のケースを想定するからこそ、ケンブリッジのプロジェクトワークはうまくいくのです。 ケンブリッジが普段気にしている参加者の言動をマッピングしてみました。抵抗の予兆を捉えるためのヒントとしてご活用ください。

 

図表2

図表2 抵抗のタイプ別現れ方

◆ 相手に共感する
会議や対話では、相手の発言をよく聞き、まず共感します。思っていることを貯め込まず気持ちよく吐き出してもらい、「そうですよね」と共感することで、相手のモヤモヤを解消します。決して「いやそれはですね」「でも…」などと説得モードになってはいけません。なぜならその時点で「この人は自分の話を聞いてくれない」と思われてしまい、その後いくら対話をしても、モヤモヤ発言が出てこないからです。

 

◆ 情報共有はこまめにする
ケンブリッジの調査では、プロジェクトで発生する抵抗の原因は、大半が情報共有不足によります。どういうメカニズムかというと、情報共有の不足は、まず疎外感につながります。この疎外感が不信感へ、さらには抵抗に発展するのです。合間が開かないよう、こまめな情報共有を心がけます。

 

◆ コミュニケーションプランを設計する
とはいえ、適切な頻度と量を「共有」するのは本当に難しいものです。相当意識してコミュニケーションの機会を設けないとすぐに不足してしまいます。 ケンブリッジでは、コミュニケーションの機会を事前に設計することをご提案しています。私たちはこれを「コミュニケーションプラン」と呼んでいます。いつ、誰から誰へ、どんな媒体で、どんな内容を伝えるのか、事前に細かく設計してしまうのです。プロジェクトチームから直接話に行くケースはもちろん、上司から部下に話してもらわないといけないケースもある。部門間で話してもらった方がよいケースもある。部下から上司に、というケースだってある。報告の媒体も、内容も様々。

 

例えば、

  • プロジェクトチームから経営TOPへ、月一回の報告会で進捗リスクを報告する。
  • プロジェクトチームから各組織の部門長へ、隔週で検討状況の報告メールを送る。
  • 経営TOPから各部門長へ、プロジェクトの意義・目的を対面で伝達してもらう。
  • 各組織の部門長から自部門の担当者へ、施策実行の推奨と、取り組みの説明をしてもらう。
  • 各組織の部門長同士で、課題の意見交換をしてもらう。


と言った具合に。予め設計しておけば、抜け漏れも頻度不足も防げます。

 

 

図表3

図表3 コミュニケーションの設定

 


どのポイントにも共通するのは、コミュニケーション不足を解消するアクションであるということです。密なコミュニケーションが隠れた抵抗をあぶりだすのです。

3. 表に出た抵抗は3つのズレを合わせて対応せよ

プロジェクトの進行とともに様々な事実や課題が明らかになるにつれ、参加者も当初モヤモヤしていた違和感を言語化できるようになります。密なコミュニケーションではケアしきれなかったものが「表に出たレベル2の抵抗(まっとうな指摘)」となります。ケンブリッジでは、こうした「表に出た抵抗」には、3段階で対応することにしています。

■ 対応その1 指摘・不満のズレを解消する

抵抗を露わにされると、即座に「いやそれはちゃんと考慮していまして…」とこちらの正当性を主張したくなりますが、これはNG。相手の指摘や不満を明らかにせず、逐次反論して押し通そうとする動きと言えます。まずやるべきは、意見をくれた方が何を気にしているのか、何が気に入らないのか、何が最も重要な問題なのかを明らかにすることなのです。相手の主張を正しく理解してからでなければ、反論してはならないのです。ここがズレるとどうにもなりませんから。正しく理解するためには「洗いざらい指摘や不満を書き出す」のが手っ取り早く確実です。

 

図表4

図表4 (事例)書き出した指摘や不満


この一連のアクションは、いくつかの効果を狙っています。

  • とにかく不満を全部吐き出すことで、相手をクールダウンさせる。
  • 指摘や不満が重複したり重篤度もバラバラだったりすることもあるので、それを全て書き出して、相手と一緒に指摘や不満を整理、優先順位づけする。
  • なにより「あなたの想いをいったんすべて受け止めた」と意思表示することで信頼関係を築ける。

■ 対応その2 目指す姿のズレを解消する

対応その1で指摘や不満が明らかになったら、次は実対応です。上がった指摘や不満をじっくりと見て、それらが発生することになった原因を特定しましょう。
ケンブリッジでは、原因は大きく2つに分かれると考えています。それは「目指す姿のズレ」と「進め方のズレ」です。 まず「目指す姿のズレ」の対処方法をご紹介します。例えば以下のような指摘・不満は、こうした目指す姿のズレが背景にあるといえるでしょう。

  • 「そんなことより現場が大事です」
  • 「この改革、そんなに時間をかけてやるべきことですか」
  • 「今以上の負荷には、部署が耐えられません」
  • 「うちの部署は関係ありません」


こうした発言を丁寧に検証していくと、ズレの根幹にあるのは、一方が「それは問題だ」と思っており、もう一方が「それほど問題ではない」と思っていることにあるとわかります。つまり問題認識がズレているのです。ではどうして問題認識はズレが解消できるのか。ケンブリッジでは、以下の3つの前提を一致させることが近道だと考えます。

① 見ている事実を一致させる
例えば「月初に業務が集中していて大変だ」という課題があったとします。たったこれだけのことでも、

  • “月初”は具体的に何営業日目なのか?
  • “集中”は平均の何倍くらいなのか?
  • 東京と大阪で同じように集中するのか?
  • どのくらい影響が出ているのか?


という観点で、関係者全員が同じ認識を持っているとは限りません。むしろズレていることの方が普通です。これを一致させるには「事実」をしっかり見えるようにすることが重要です。このケースでは、「業務が集中する」、というぼやっとした課題を定量的に調べて状況を明らかにしました。その結果、以下のような事が明らかになったのです。

 

図表5

図表5 (事例)事実の見える化

 

  • 確かに月初に集中している。
  • 特に5営業日に極端に集中している。
  • 特に東京での集中度合いが高く、その集中度合いは平均値の8倍にもなる。
  • 大阪、名古屋の集中度合いはそうでもなく、1.2倍程度である。
  • 集中度が高すぎて、業務精度が20%低下している。

ここまで丁寧に調査してようやく見ている「事実」が揃ってきます。「事実」合わせをしていないと、大阪の方は「集中してるって言っても、ちょっと残業すれば解消できるレベルでしょ?別に手間ひまかけて解決すべき問題じゃないよ」と言うでしょうし、東京の方は「これは絶対に解決すべき由々しき問題だ!」と発言するでしょう。これが問題認識のズレにつながっていきます。「見る事実を一致させる」のは極めて重要なことなのです。

② 見ている「範囲」を一致させる
上記の例でも分かるように、往々にして、社員は自分の部署のことを一番大事に考える反面、全社的なことや他部署のことまで気を配りません。改革プロジェクトは当然、全社視点で考えるものです。参加者が見ている範囲を自部署から全社へ変える必要があります。

 

見ている範囲を一致させる効果的な方法のひとつは「全体を俯瞰する絵」を書くことです。それも、ただ俯瞰したものを書くのではなく、例えば全社的に問題が起こっている業務を見つけ出し、その業務に絞った俯瞰図を書くなど、分析的な切り口が必要です。以下の例は、現状業務ヒアリングでプロジェクトメンバーが「どの部署でもデータ転記・集計作業が必ず発生している」事実と、しかし「転記・集計が大変で困っている」という課題がない事実に違和感を覚え、改めて調査し取りまとめた俯瞰図です。

 

 

図表6

 

図表6 (事例)データ転記の全体俯瞰図

 


これにより、自部署視点で問題でなくとも、全社視点で見れば、「同じような作業がさまざまな部署で発生しており、合計すると多大な作業コストになっている」「よく調べると、毎月、どこかで転記ミスが発生しており、手戻りコストも発生している」という問題があることがわかりました。

③ 見ている「時間軸」を一致させる
改革プロジェクト、特にシステム更改を伴うプロジェクトは、費用対効果などを考慮し5年から10年といった中長期的な時間軸で動きます。しかし、業務部署は往々にして「今は困っていない」「システム切替中の2週間の売上減や業務繁忙は受け入れがたい」など、現在を中心に物事を考えがちです。こういう場合は、中長期的な時間軸で発生するリスク、特に「実行しないリスク」について議論します。なぜなら、実行するリスクは抵抗勢力から多く出てきますが、実行しないリスクは出てこないからです。「このままだと5年後には保守費用が3倍になる」「今の業務プロセスのままだと拡販が難しく5年後には競合他社にシェアを奪われる可能性が高い」などの具体的な将来予測をぶつけて議論します。

 

ここまで徹底して3つのズレを合わせていくと、課題認識も目指す姿もかなり一致してくるはずです。本来同じものをみて、同じように感じれば自然と同じ結論になるはずなのです。そしてこの構造がわかっていると、どこがズレているのか考えられるようになります。ズレを見つけたら、遠回りなようでも前提をしっかり合わせる事に注力すればいいのです。

■ 対応その3 進め方のズレを解消する

一方で「進め方のズレ」は、現状分析のやり方、現場との意見交換、情報共有のあり方といった方法論を問題にしています。こちらを指摘する人は、往々にしてプロジェクトの目的やゴールの認識は合致しているケースが多く、進め方のズレを解消すれば、味方になってくれる可能性が高いため、「相手のアイディアに極力乗っかる」「一緒に練り直す」ことが得策です。相手のアイディアをできるだけ取り入れ、時間や手間がかかりすぎると思われる場合は、一緒に考えて練り直す。そうすることで、相手もこちらに歩み寄ってくれるようになります。

4. 抵抗との向き合い方

■ 抵抗を悪だと捉えずに、歓迎する姿勢を持つ

抵抗について解説してきましたが、抵抗は悪ではなく、むしろ歓迎すべきものと捉えてください。色々な確度で批判されることで、検討の甘さや抜けが発見できるでしょう。そのたびに企画の質が高まっていくのです。批判をくれる方たちのコメントは、時には辛辣かもしれませんが、基本的に全てありがたい指摘です。誰しも批判は嫌なものですが、嫌がらずに歓迎するからこそうまくいくと理解してください。

■ そして抵抗を味方に付ける

さらに、指摘や批判に丁寧に対応できると、批判をくれた方たちを巻き込み味方につける事ができます。批判をくれた方に、「前回頂いた指摘なんですが、こんなふうに対応しようと思っているんです。どうでしょう?」とか、「このあいだのアドバイスのおかげで随分よい進め方になりました!」なんて話ができると、「なんか気に入らない鼻につくプロジェクト」から「俺が関わっているプロジェクト」に変わってくるのです。こうして味方を増やし、推進力へと変えていくことが抵抗との向き合い方の極意なのです。

以上、ケンブリッジがプロジェクトの現場で実践してきた、生の抵抗勢力対策をご紹介してきました。ここでご紹介できているのは、極々一部なのですが、大切なのは「計画の質」と同じくらい「態勢の質」を高めること。ご紹介してきた手法はどれも泥臭いことの積み重ねですが、丁寧に実行すれば確実に抵抗勢力を減らせるはずです。ぜひ実践してみてください。

 

 

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