プロジェクト・マネジメント(PMO)Project Management

こんなお悩みにこたえます

  • 大規模プロジェクトが上手くいった試しがない
  • 課題が次々に出てきて、スケジュールからズルズル遅れてしまう
  • 多くの部署や経営層との意思疎通が上手くいかず、決定事項が後からひっくり返る
  • ベンダーとの認識違いが度々発生する

 

サービス概要

成功するプロジェクトの共通項。それは、“勢い”が生まれること。

プロジェクトは難しい。その成功率は30%に満たないと言われており、2/3のプロジェクトではスケジュールの遅れや大幅なコスト増、導入したITシステムが使われないなどの憂き目にあっています。
一方で、計画通りの品質・スケジュール・コストに収まるだけでなく、事業成長のテコとなり、人も育ち、後々に語り継がれ、数年に一度は同窓会を開くような、大きな成果を生み出している大成功プロジェクトもあります。

この違いは何でしょうか。

プロジェクトに“勢い”を生み出す好循環

大成功プロジェクトの事例では、“勢い”を生み出す好循環がまわっていました。多くのPJでは、PMOの名のもとに管理が強化され、“勢い”が殺されてしまいます。ケンブリッジのPMOは、適切な進め方で円滑なコミュニケーションを生み出し、チームの一体感をもたらします。すると、自然とチーム全体にゴールへの執着が生まれ、互いに目的に沿った会話や議論が巻き起こるのです。オープンなやりとりから素早い課題解決につながり、さらに勢いを増すという好循環が回りはじめるのです。
“勢い”を継続するために、ケンブリッジのPMOチームでは“管理”ではなく“推進”に力を入れます。さらに、プロジェクト終了後もケンブリッジ抜きで好循環を継続できるように、お客さまメンバーを育てることにもこだわっているのです。

 

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サービスを実現する方法論

 

プロジェクトを成功に導く“ケンブリッジ流プロジェクト・マネジメント”

プロジェクト・マネジメント手法として、ケンブリッジでは、「プロジェクト・ファシリテーション」を提唱しています。プロジェクト・ファシリテーションとは「ゴール達成のための奉仕活動」であり、人材の力を引き出し、組織の協働態勢を作り上げ、プロジェクトを全体最適なゴールへ導く一連の活動です。それはプロジェクトに勢いをもたらし、ゴールに向かって自走し始めるための“成功へのはずみ車“となります。

 

確実に言えるのはプロジェクトの勢いは上流工程でうまれるということです。プロジェクトの失敗原因は8割方、上流工程にあるといっても過言ではありません。

 

一方、上流工程がうまくいっても失敗することは多々あります。失敗プロジェクトでは幾度となく“ちゃぶ台返し”に悩まされます。決まったはずの意思決定がいつの間にかうやむやになっていたり、積み上げた要件があたかもちゃぶ台をひっくり返したかのようにおじゃんになってしまいます。これが重なると、プロジェクトメンバーが「ここで決めてもどうせひっくり返される」と意思決定を行わなくなるのです。プロジェクトはスピードを失い、手戻りを余儀なくされます。読者のなかでも苦労された方がいらっしゃるのではないでしょうか。

 

“勢い”を生み出す成功プロジェクトが生まれる一方、続々と生まれる失敗プロジェクト。その違いはどこで生まれるのでしょうか。素晴らしく優秀なリーダーの有無や選択したベンダーの経験の豊富さ・優劣の差などではありません。むしろリーダーの優秀さやベンダーの経験値の豊富さでいえば、失敗プロジェクトのほうが恵まれていたケースもあります。ではなぜ、その違いが生まれるのか。
プロジェクトが直面する様々な状況の中での“打ち手”にこそ違いがあるのです。プロジェクトの勢いを保つためにケンブリッジのPMO(Project Management Office)が用いる手法の一部をご紹介します。

 

■ 手法1 報告のための進捗管理をやめて、「次の手」を考えるための進捗管理を行う

進捗管理はPMOの主要機能です。
一般的には、WBSを作成して週に1回など定期的な会議で進捗状況を確認します。プロジェクト規模が大きくなればなるほどWBSも巨大になり、更新するだけでかなりの労力を要します。進捗会議で確認する進捗率は担当者の感覚値で、人により実際の進捗状況は様々です。これが実態とずれていると後々火事の原因になります。また、ベンダーによっては自社に都合のよいことしか報告しないこともあり、こちらもプロジェクト失敗の原因となります。

 

図表01

図表1 一般的な進捗管理

 

ケンブリッジでは、こういったことを防ぐため、タスクを「合意形成が必要なタスク」と「成果物作成のタスク」の2種類に分けて進捗を管理します。

 

◆ 「合意形成タスク」はプロセスで管理する
施策検討・決定やToBe業務プロセスの検討・決定など、合意形成を必要とするタスクは、合意に至るまでのプロセスを設計し、セッションレベルまで分解して管理します。進捗を「どのプロセスまで完了したか」で管理するのです。そうすることで、合意形成までの道のり上どこにいるのか、実態を把握できるようになります。また、セッションに必要な事前調査から最終的な成果物も明確になり、セッション時間、場所の確保や参加者の管理も行えるようになります。

 

◆ 「成果物作成タスク」は作成ステップを分解して管理する
機能要件定義書の作成、プログラムの作成など「成果物を作成するタスク」は、進捗を測る指標を定義して管理します。例えば、ドキュメント作成であれば

  • ドキュメントの構成検討
  • 章ごとの概要作成
  • 内容詳細作成
  • レビュー1回目
  • レビュー2回目
  • 最終レビュー
  • 最終版保管(完了)

というように、完成までのマイルストンを明確にし、どこまで進んだかで進捗を管理します。

 

図表02

図表2 進捗の実態を把握する手法

 

この方法で、大きく2つのメリットが生まれます。
メリット1:実態が正しく把握できる
従来の手法が「どのくらい進んでいるか」という感覚で進捗を管理しているのに対して、プロセスや作業ステップをベースに「分解した一つ一つのタスクが、終わったか終わってないか」という明快な基準を元に管理しています。(進捗を把握するのに最適な項目に分解するのが難しいのですが)。そのため、感覚に惑わされることなく、実態をかなり正確に見える化することができます。

 

メリット2:詰まっている箇所が分かる
プロセスや作業ステップで進捗を管理すると、どこでタスクがスタックしているのかひと目で分かるようになり、対策が打ちやすくなります。例えば、ドキュメント作成においてドキュメントの「章毎の概要作成」「内容詳細作成」までは終わっているのに「「レビュー1回目」で長期間停滞している場合、以下のような原因が考えられます。

  • 参加者が忙しいなどの理由で、そもそもレビューの場が用意できていない
  • レビューは実施しているのだが、ドキュメントの品質が悪く時間がかかっている
  • レビューは実施しているのだが、物量がありすぎて時間がかかっている
  • レビューは実施したのだが、指摘事項を反映するのに時間がかかっている

など・・・。
こうなると、停滞している原因はかなり特定しやすくなります。単にパーセンテージで管理していると、ここまで原因を特定することはできません。原因がわかれば解決に向けて素早く手が打てるというわけです。

■ 手法2 課題を指摘するのではなく、「解決できる状態」を一緒に作る

プロジェクトでは様々な課題が噴出します。それをどう解決していくかが、プロジェクトの進行スピードを左右し、成功を左右する要因となります。
一般的なPMOでも課題リストは作成しますが、以下のような問題をはらんでいます。

  • 課題を出してリストに記入するだけで、解決は担当者任せになることがほとんど。
  • 課題リストの更新も適切に行われず、いまどうなっているのかがわからなくなることもしばしば・・・。
  • 会議の場は形式的な場で、PMOが一方的に話して終わりとなることも。
  • PMOをベンダーに依頼していると、自社の関わる範囲しか課題が出されないことも。


 

図表03

図表3 一般的なPMOの課題管理

 

ケンブリッジのPMOでは、

  • 課題発生時に担当者、期日を明確にします。
  • 難しい課題は、解決に必要な人と情報を明らかにし、必要に応じて解決の場をセッティングします。
  • 進捗が思わしくない課題に対しては、解決に必要な情報を集め、選択肢を用意し、議論をファシリテートします。


このように積極的に介入し、解決のプロセスまで一緒に考えることで、課題をためることなく解消してプロジェクトにスピードをもたらします。

 

図表04

図表4 ケンブリッジの課題管理

■ 手法3 管理のための見える化をやめて、「コミュニケーションのため」の見える化を徹底する

プロジェクトの難しさは、目に見えない複雑なものを利害の異なる人々が集まって作り上げることにあります。
ケンブリッジでは、あらゆるものを見える化してコミュニケーションに活かしますが、ここでは新システムの機能要求を見える化する手法をご紹介します。

新システムの機能を整理する際、一覧表形式のシステム機能一覧を作成します。「作るべき機能」が並んでいる一覧です。

 

 

図表05

図表5 一般的なシステム機能一覧(作るべき機能が並んでいる)

 

しかし、ケンブリッジでは、「欲しいけど作らない機能」「欲しいけど次フェーズで作る機能」まで含めて一覧化するのです。FM(ファンクショナリティマトリクス)と呼んでおり、以下の図がFMの現物です。

 

図表06

図表6 (事例)FM(ファンクショナリティ・マトリクス)


  • 白抜きは作る機能
  • グレーは次フェーズで作る機能
  • 黒は作らない機能

を示しています。こんなふうに機能をマトリクス表であらわすメリットは3つあります。

 

  • メリット1 作らない機能についてキッチリ議論できる
    一般的な一覧には“作る機能”しか記載しませんが、FMには“作らない機能”も含まれます。そのため、「リクエストされたけど作らない機能も含めて、ここに載っているものが全てです。この時点で漏れている機能があれば言ってください。」とコミュニケーションできます。「作る機能」ではなく常に「作らない機能」で議論が紛糾するため、この方式は大きな威力を発揮します。
  •  

  • メリット2 機能の優先順位(実現のステップ)がわかる
    FMは“機能の優先順位”がついているので、「システム全体でこれだけの機能があります。とはいえ、段階的に実現していくので、まずはこの機能から作成します。来年時点ではこれだけの機能しかありませんが、業務まわりますか?」と時間軸を意識したコミュニケーションが可能になります。
  •  

  • メリット3 機能全体を俯瞰できる
    一般的な機能一覧は証跡とすることを目的としているため一覧性など気にしませんが、FMは機能全体を俯瞰するため“一覧性”を高めています。実はこれが重要で、全体像が見えると心理的な安心感が高まるのです。常に全容が把握しやすい状態を作ることが、コミュニケーションのツボであり、この方式の狙いです。

 

ここまでやると形のない将来の姿がかなりイメージしやすくなり、後からちゃぶ台返しされることも激減します。

■ 手法4 「決め方」を決めておく

プロジェクトには様々な意思決定がつきものですが、成功プロジェクトでは「決め方」そのものを合意して進めています。例えば、ベンダーやパッケージの選定。ケンブリッジのPMOでは、「どういうステップで選定を進め、誰を巻き込んで評価を行うのか、評価基準はどう考えるのか」ということを初めに決めてしまいます。そして、このプロセスに乗って合意形成を図っていくのです。

 

このやり方をすると、後からちゃぶ台をひっくり返すには相当の力がいります。「決め方」が先に決まっていると、「決まったこと」だけでなく「決め方」も一緒に覆さないといけないからです。また、途中でトップが入れ替わるなどの事態が起こった場合でも、「決め方」がハッキリしていると理論立てて説明できるようになります。

 

次の図表は、実際のプロジェクトで作成したベンダー選定ステップです。どのようなステップで選定し、誰が参画するのかを明示し、キーマンと合意しました。採りうる選択肢を洗い出し、それぞれ合意した軸で評価付けし、結論を導きました。意思決定の過程と結果を導いた理由を明確にすることが、ちゃぶ台返しを防ぐのに最も有効なコツの一つです。

 

図表7

図表7 (事例)ベンダー選定ステップ

■ 手法5 早く小さく失敗する

プロジェクトは長期に渡るもので、状況や取り巻く環境の変化はよくあることです。そんな中でも常にゴールを目指し続け、プロジェクトを成功裡に導くためには、早く小さく失敗し、素早く軌道修正することが欠かせません。簡単な仕掛けを2つご紹介します。

 

◆ ちょっとした不安や懸念を拾い、改善につなげる-チェックポイントを実施せよ-
ケンブリッジのプロジェクトでは、一つ一つのセッションの最後に必ず「チェックポイント」という時間を約5分ほど設けています。セッションの参加者一人ひとりから、懸念事項や不明点、良かった点、改善点、感想などを一言でよいので発言していただきます。内容は人それぞれ、セッションごとに異なります。会議の最後に必ず振り返りの機会を作ることで、懸念や不安を表明しやすくなるのです。たとえ議論の最中に意見が言い出しにくくても、最後に発言の場があることで拾うことができます。

 

その日の検討テーマから外れた意見だとしても、その場で思いついた課題や懸念を表明していただくだけで十分なのです。そうして拾えた課題や懸念事項はタスクのオーナーや期日を具体化し、アクションアイテムに落とし込む。こうした積み重ねはプロジェクトマネジメント上、極めて大事であり、課題を山積みやアングラ化を防ぎます。成功プロジェクトではこういったところがきちんと実行されています。

 

◆ 後工程に課題を引きずらない-サンセット・ミーティングを実施せよ-
もう一つの仕掛けが「サンセット・ミーティング」です。サンセットという言葉が示す通り、プロジェクトの終わりや節目で、振り返りを行うミーティングのことです。基本的なアジェンダとしては、プロジェクトの良かった点、改善点をひとりひとりが挙げ、討議すべき課題を抽出し、課題に対する対策を話し合います。個人の成果や振る舞いに対するフィードバックも併せて行います。ここで重要なのは、「個人攻撃や中傷的な発言をしない」などのグラウンドルールを設け、議論を適切に「チームの課題」に向けることです。

 

我々のチームでよく議題に上る課題は、「デリバリーの品質をもっと上げるためのレビュープロセスは適切か」や「(前フェーズで顕在化した)○○という課題を事前に検知するにはどういった働きかけをすればよかったか」などとコミュニケーションプロセスに起因するものが多いです。フェーズごとに振り返りを行い、次フェーズで打つべき対策を具体化し、メンバー間で合意する。こうしたオープンなコミュニケーションをベースとした取り組みは、次工程に課題を引きずらないために不可欠なのです。

 

図表8

図表8 サンセット・ミーティングのアジェンダ、グラウンドルール例

■ 手法6 現有戦力で乗り切るのではなく、「戦力を増強しながら乗り切る」

「新システムのリリースまではなんとか漕ぎ付けたけど、現場にちっとも定着しないんだよ。」というお話を伺うことがよくあります。プロジェクト期間中は、社内に特別なチームが組まれ、コンサルタントやベンダーがいるのでマンパワーがありますし、必要に応じて専門家がサポートしてくれます。
ところが、プロジェクトが終了し所管部門がそれぞれで管理するようになると、とたんに推進力が落ち、現場に新しい業務やシステムを定着させるまで至らなくなってしまうのです。
ケンブリッジでは、チームが解体され、ケンブリッジがいなくなった後もプロジェクトを推進する力となる人を、お客さまメンバーの中に育てることをご提案しています。詳しくは「人材育成」をご覧ください。

 

 

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