業務改革Business Process Re-Engineering

こんなお悩みにこたえます

  • うちの会社には変革が必要だと思う。さて、何から始めればいいのか…
  • 経営陣や、現場の想いがバラバラで、一つにまとめられる気がしない
  • 現場を巻き込んだ改革が必要だと思うが、巻き込み方がわからない
  • 現状調査はしてみたが、どうやったら課題を見つけて、解決策を出せるの?

サービス概要

実行力のある計画作り

いくら緻密な業務改革の計画を作ったとしても、実行されなければ何の意味もありません。業務改革の進め方には一定のセオリーが存在します。調査・分析のコツ、施策の出し方、プロジェクトチームの作り方…。

 

セオリーを外した業務改革は、納得感が低くなり、実行力が失われてしまうのです。 関わる人達が真に納得できる、真に実行したい!と思える業務改革・実行計画をケンブリッジでは大事にしています。企画の質(内容の善し悪し)だけでなく、態勢の質(関係者の納得感)を高めるための方法論を駆使して計画をまとめ上げます。
※お客様からのニーズが多い営業改革、IT組織改革、ワークスタイル改革は「組織機能改革」もあわせてお読みください。

 

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サービスを実現する方法論

 

業務改革の始め方

実行可能な業務改革の計画を作る。
これがいかに難しいか、一度でも計画作りをしたことのある方ならお分かりでしょう。「経営者や現場の想いがすれ違ってうまくまとまらなかった」「そもそも何から始めればいいのかわからなかった」そういった声を数多くのお客さまから聞きます。また、「コンサルティングファームに支援を依頼したら分厚い報告書が納品され、どうやって実行すればいいのかと途方に暮れた」というお客さまもいらっしゃいます。 ケンブリッジには、実行可能な業務改革・業務改善の計画を作るための方法論があります。業務改革の難しさを踏まえ、その計画作りをどの順番で進めるか、また何を押さえるべきか、事例を踏まえてご紹介します。

目次

1. 全体像
2. コンセプト作り(ConceptFraming)
3. 現状分析(Assessment)
4. 将来構想の策定(BussinessModel)
5. 意思決定(Decision)

 

1. 全体像

まずは、ケンブリッジの提案する標準的な業務改善計画作りの手法をご紹介します。

 

コンセプト作り(ConceptFraming) 約2週間
プロジェクトのゴールや狙い、目的を決める。なぜやるのか。

 

現状分析(Assessment) 約2~3ヶ月
調査、分析。現状を調べ、より良くすべき部分はどこかを分析する。

 

将来構想の策定(BussinessModel) 約2~3ヶ月
施策を出して将来の業務やシステムの姿を描く。

 

意思決定(Decision) 約2週間
やるか、やらないかを決定する。

 

図表1

図表1 業務改善計画策定のプロセス

 

ケンブリッジでは、業務改善の計画作りを、必ずこの順番で進めます。通常は4~6か月ほどかけて計画作りを支援します。 ケンブリッジでは非常に多くのプロジェクトを支援してきました。中には現状調査を端折ったプロジェクトもありましたが、結局ほとんどのプロジェクトで現状調査をやり直しました。過去の経験から端折らずこの4つをこなしていくことが近道だと考えています。

 

なぜこの順番でなければならないのか。 例えば、改革方針を定めないまま、現状調査で現場ヒアリングをひたすら続けるケースがありますが、これでは後々大半の調査結果が無駄になったり、調査が目的化してしまったりする危険性も出てきます。また、現状の問題認識を棚卸しせずに、いきなり「将来、業務をどう変えたいですか」と現場へ問いかけるケースがあります。これだと、自分の業務の範囲に閉じた施策案しか出てこず、ちょっとした改善レベルにとどまってしまう危険性も出てきます。ケンブリッジの考える「実行可能な計画」は、まずざっくりと改革の意義・目的・コンセプトを定め、現状を丹念に調べ、現状を踏まえた上で具体的な将来像を検討します。そして投資対効果を鑑みながら実行計画に落とし込んでいくのです。必ず、上記のステップで、プロジェクト関係者全員の納得感と改革意思を醸成しながら、プロジェクトを進めます。 各ステップを1つずつ見ていきましょう。

 

2. コンセプト作り

■ まず味方を探そう

どのような経緯であれ、業務改善の担い手になったからには、まずは改革を進めるための味方を探すところから始めます。味方といっても、社内の人材は多種多様です。ケンブリッジは、以下に気を付けて、味方を探すべき(または作るべき)と考えます。
既存の組織図や部署からの推薦に頼らず、改革気質を持つ社員を自ら探すこと。 改革気質とは「やる気と柔軟性を持った社員」「部署を超えた見方をできる社員」「生き字引であり過去に大きな改革を経験している社員」「しっかり不満を持っている社員」などを指します。自分の会社や仕事に真剣な人、と言い換えてもいいかもしれません。こうした人達は時に批判的な発言が多くなるケースもありますが、ケンブリッジでは「反対しそうな人」こそ、メンバーに引き入れてしまうことをお薦めしています。

 

トップ(経営者またはプロジェクトのオーナー)の支援を取り付けること。 改革にはトップの後押しが欠かせません。ケンブリッジでは必ずトップインタビューを行うようにしています。といっても、業務改善の方針や施策へのクールで具体的な助言を求めるのではありません。トップインタビューの目的は大きく3つです。
① 企業戦略や経営計画における業務改善の位置づけを明確にする
② 業務改善を進める上での制約条件を明確にする
③ ちょこちょこ相談に行ける関係性を構築する

 

トップにとって業務改善はあくまで管掌の一部です。そこにフォーカスした意見を期待するのではなく、全社視点でのインプットをいただきましょう。 また、最終的な意思決定は当然トップ判断です。それまで定期的な意見交換を継続することで、トップの思いとプロジェクトの思いが大きく乖離することを防ぎます。トップとしても「アドバイスしたプロジェクト」と捉えていただけるようになり、何かと目を掛けてくださるようになるものです。

■ 「使えるゴール」作りで改革に魂を吹き込め

「振り返るとここ(ゴールを定めた事)が一番大事だった」と語るお客さまも多く、ケンブリッジ流の進め方の特徴的な部分でもあります。ケンブリッジ流ゴールの作り方には、3つのポイントがあります。

 

1. プロジェクトで使える
2. ステークホルダー全員が分かりやすい
3. やらないこと、後でやることまで書いてある

 

「環境変化に柔軟に対応」「業務標準化」などをゴールに掲げることは一見キレイに見えますが、ほとんどスローガンと言っても良いでしょう。抽象的で具体的に何をどうすればいいのかわかりづらいからです。これではせっかく作っても何にも使えません。 プロジェクトでの意志決定に使えるゴール、例えば限られた予算やスケジュールの中で厳しい判断を迫られたときに立ち返ることのできる「生きたゴール」を作ることが重要です。 例えばある人事業務の変革プロジェクトでは、このようなゴールを設定しました。

 

図表2

図表2 (事例)人事業務改善プロジェクトのゴール

 

プロジェクトメンバーで議論した結果、本当に様々なことが施策として挙がってきました。何を優先するのか議論した結果、まず基盤となるシステムと業務を整備することを第1ゴールに据えました。その上に乗るさらなる付加価値を生み出す業務は、基盤が整ってから整備しようと決めました。こうした決定を分かりやすく構造化したのが上の図です。再優先でやること、後からやることが一目みて明確であるのもゴールの重要な要素なのです。これがあれば、「今話しているのは上の付加価値業務の部分だね。後回しでよいのだからまず、基盤作りに集中しよう!」などと判断のよりどころになります。

■ コンセプトでゴールにイメージをつける

ゴールに現実味と迫力を持たせるのがコンセプトです。ゴールが「いつまでに何を実現するのか?」という目的地を示すものだとすれば、コンセプトは「どんな状態でゴールテープを切るのか?」という目指す姿を示すものだと言えるでしょう。両方が揃って、初めて人は動きだせるのです。 古河電工の人事業務改善プロジェクトでは、「xx年までに新システムを稼働させ業務効率を30%アップさせる」というゴールを定めました。そしてコンセプトにあたるのが「ハブ&スポーク」という概念でした。新設するシェアードサービスセンターをハブとして業務が回っている状態を目指したのです。「ハブ&スポーク」を実現することでゴールを達成するというイメージです。

 

図表3

図表3 (事例)古河電工の人事BPRプロジェクトのコンセプト「ハブ&スポーク」

 

わかりやすいイメージで表したことで、「確かにハブ&スポークを実現すべきだ!」「ハブ&スポークなら、業務効率30%アップが実現できるかもしれない!」とコンセプトに共感してくれる社員の方が増え、プロジェクトの強力な推進力になりました。

■ 泥臭い議論でゴール・コンセプトを絞り出す

このような「生きたゴールとコンセプト」を作るために、ケンブリッジではプロジェクトの初期段階で討議合宿を提案します。合宿では、様々な立場の参加者が、通常業務や職場環境、限られた会議時間などから解放され、腹を割って集中議論をします。

 

図表4

図表4 合宿の風景

 

合宿では、敢えて普段は当たり前すぎて議論しないような「そもそも論」を取り上げるようにしています。 「そもそもこのプロジェクトをなぜやるのか」「そもそも“営業の本来の役割”とは何か」「そもそも、なぜタブレットを持つ必要があるのか」など。議論してみると、参加者間で根本的な部分についての考え方の相違が表出することがあります。根源的な部分でのすれ違いを放置すると、プロジェクトの中盤で大きな亀裂になることもあります。ケンブリッジのファシリテーションによって、合宿期間中にこうしたすれ違いを可能な限り見つけ出し、何を優先するのか、どんな価値観を大事にするのかを合意形成して、ゴールやコンセプトにつながりそうな種、現場の課題感を可視化していきます(実際には紙に書きまくります)。

 

図表5

図表5 (事例)そもそも論を取り上げる

 

全員で課題を棚卸すこともあります。複数の部署が関わる横断的なプロジェクトの場合は、お互いが抱える課題が見えていないこともしばしばあります。全員が一斉に課題を棚卸すことで、「案外同じ課題を抱えていた」や「全く知らない世界だった。他の部署の困り事が初めて実感できた」など、通常の業務では味わえない一体感や視野の高さを体感できます。

 

図表6

図表6 (事例)課題を棚卸す

 

ケンブリッジがサポートする集中討議では、紙でざっくりと議論し、細かい資料を作りません。なぜなら、あくまで討議の目的は大枠の方向性や価値観を擦り合わせたいのであって、資料の作成やレビューが目的ではないからです。ざっくり度合いのさじ加減は討議の参加者や内容によりまちまちです。我々も毎回頭に汗をかきながらサポートしています。

 

図表7

図表7 (事例)紙でざっくり

 

こうしたドロドロの議論を通して見出されたゴール・コンセプトは、あくまで仮説ではあるものの、プロジェクトの揺るがない屋台骨になっていきます。この作業を端折ったプロジェクトはどうしても進み方がブレたり、目的を見失ったりしがちになるため、少し立ち止まってでも実施することをご提案します。  

3. 現状調査・分析(Assessment)

■ そもそも調査ってなに?

「コンサルタントが入って業務調査を実施したのだが、これから何をどうすれば業務改善につながるのか、まったくわからない」と言いながらリングファイルの山を見せていただくことがよくあります。中身は、業務フローや帳票一覧、現場へのヒアリングメモなどです。一見重要そうですが、単なる事実の羅列と現場の定性的な意見がファイルされているだけです。 こういった「調査のための調査」では、残念ながら業務改善は起こせません。そもそも何のために調査が必要なのでしょうか。そしてそれをどのように活かしていくのでしょうか。

 

ケンブリッジでは、現状調査・分析とは、現状とゴールのギャップ(解決すべき課題)を誰の目にもわかる形で可視化し、ゴールへ向かうための施策を検討するためのインプットを作るためのものと考えています。 「現状調査は不要。改善施策の検討にすぐ入りたい」というオーダーをいただくこともありますが、現状調査・分析を実施しないと、施策効果を現状とのギャップから定量的に示せませんし、どの施策に注力すべきか、参加者全員で合意形成することが困難になります。

■ 現状調査はこう進めるべし

現状調査は時間との戦いです。時間をかけすぎると事業を取り巻く状況は変わってしまうかもしれませんし、改革の気運がトーンダウンしてしまう可能性があります。逆に短時間で慌てて実施すると、重要な課題を見落としたりします。また、ともすればゴールやコンセプトを脇に置いて調査すること自体が目的になってしまうこともあります。 ケンブリッジは、こういったことを防ぐ現状調査の進め方をご提案します。

 

1.まずは全体から、徐々に深く
最初に全体感を押さえ、現場の方と問題のありかに当たりをつけます。 問題のありかにフォーカスしつつ、ヒアリングに濃淡をつけます。 問題のありそうなところは手厚く調べ、なさそうなところは極めてあっさり調べるなど、さらに時間を短縮させます。

 

図表8

図表8 現状調査のセオリー

 

2. その場で書きだして全員で確認
ケンブリッジでは、模造紙とプロジェクターを使い、ヒアリング中に、調査資料を仕上げていきます。作業時間の短縮だけでなく、現場との認識齟齬も防止できます。一般的なコンサルティング会社はヒアリングした後、ヒアリング結果を持ち帰り、自社の事務所できれいな資料に仕上げて提出しますが、これは「調査の目的化」の最たる例です。調査の結果を綺麗な資料に落とすなど、本来はどうでも良いことです。調査の結果わかったこと、見えてきたこと、変えるべきポイント、施策のヒントをしっかりと見出し、ひとつずつ素早く関係者と合意していくことが重要です。見栄えをある程度犠牲にしてでも、ヒアリング中に資料の仕上げと合意形成を同時に進めるのが、もっとも効率的な調査の進め方なのです。

 

現場の方に書いていただくのも有効です。例えば、同じ部の方全員に自身の業務割合を円グラフで書いていただくと、お互い、何にどれだけ時間を使っているのかが分かり、業務効率化議論の切り口になったりします。

 

図表9

図表9 (事例)現場の方に書いていただいた1日の業務割合

 

3. ヒアリングのコツ~順序と数量を大切に
業務は「流れ」です。したがって時系列でヒアリングするのが基本です。これにより、確認の漏れを防ぎます。Activity一覧というフォーマットを使いながら、広く素早く時系列で業務を押さえていきます。

 

また、「大変さ」の感じ方は人それぞれです。「すごく」「とても」などの感覚値は時間や頻度などの数値で客観化します。よく「測ったことがない」と仰る方がいますが、1日なのか1週間なのか1ヶ月なのかが分かるだけでも、その度合いを把握することができます。

■ 分析の肝は「構造」と「実感」

「調査」の次は「分析」です。業務改善において分析は極めて重要です。では、分析とは何をどうすることなのでしょうか?何をしたら分析したことになるのでしょうか?良い分析とはどういうものでしょうか?すぐに答えられるでしょうか。 ケンブリッジの考える分析とは、施策検討のための「構造化」と「実感の醸成」です。施策を考えるために調査してきた膨大な事実を、現場で実際に何が起きているのかを分かるように構造化して示し、「なるほど確かにこれはマズイ」という実感を引き出すのです。 構造化された調査結果と「マズい」という実感が揃って、初めて納得度の高い施策が生まれるのです。 クールな分析結果を示すのは非常に難しく、我々も毎回苦労しながら実施していますが、ケンブリッジのコンサルタントが常に気を付けていることを3つご紹介します。

 

1. 資料に、きちんと示唆が入っているか
分析結果を受け取った人が「だから何?」とならず、「ここを改善できる施策を作ろう」と行動できるようなポイントが明示的に含まれていることが必要です。 例えば、様々な用途の業務用エクセルが新旧400種類もあり、エクセルデータを作るだけで毎月かなりの時間を要していて非効率である、という調査結果。みなさんならどう分析しますか。 示唆の無い典型的な分析がこれです。

 

図表10

図表10 (事例)施策がイメージできない分析

 

多くのエクセルを「通知系」「台帳系」などでグルーピングしています。一見、機能別に整理されていますが「通知のためのエクセルがある」ことはわかっても、この結果を受け取ってどうすればいいのでしょうか。どこが改善の切り口なのか、どのように施策へ落とし込めばいいのか、が分かりません。 一方、示唆のある分析はこれです。

 

図表11

図表11 (事例)施策がイメージできる分析

 

元は同じ調査データですが、この分析結果は、「情報を蓄積しておくための台帳」「他システムへ渡すデータ」「外部への提出書類」という用途別の切り口でグルーピングしています。これならそれぞれのエクセルを将来どうしていくか議論できます。例えばこの資料を見ながら、参加者は「だから何?」とならず、「台帳目的のエクセルデータは、データのセキュリティやファイル破損のリスクを考えシステム化すべき」「他部署への依頼報告は別ツールへ置き換えるべき」などの議論をすることができます。つまり「システム化してエクセルを廃止」「現状維持」「全面廃止」などの施策検討をそのまま、この資料を通じてできるのです。 このように「施策に繋がる示唆」まで導けるかどうかが、クールな分析か否かのポイントになります。

 

2. 余計な情報が削ぎ落とされているか
相手はそこにある情報をすべて受け取ろうとしますので、示唆に必要のない情報も入っていると、混乱してしまいます。あらかじめ「どういう視点で見てほしい」「こういう示唆を与えたい」と決めて、それに必要のない情報は資料から除外します。

 

3. コンセプトの裏付けになるか
ゴールやコンセプトは、それを作った時点では、まだ仮説です。分析結果を通じて、「確かに我々の立てたコンセプトは正しかった」と確証を持てることが大切です。

 

例えば前章でご紹介した古河電工の事例では、「ハブ&スポークなら業務効率化できる」という仮説でコンセプトを作りましたので、この仮説を裏付けられるかが現状分析の最大のポイントでした。 そこで、全715の業務を「仕事をやる場所の制約」という観点で分類し、集約化できそうな業務を特定したのです。

 

図表03

図表3 (事例)古河電工の人事BPRプロジェクトのコンセプト「ハブ&スポーク」(再掲)

 

図表12

図表12 (事例)古河電工の人事BPRプロジェクトの分析

 

「C名残り型は、すぐに撤廃しよう」「D制度特製型は、細かい制度の違いを標準化して業務をまとめよう」などの議論を、この分析結果を見ながら進めることができました。

■ 実際の調査

こうした分析をするためには、基礎調査がかかせません。ケンブリッジが現場で実際に使っている調査フォーマットやコツをご紹介します。

 

1. 調査フォーマット(基本編)
① 申請一覧
業務改善のポイントのひとつになりがちな多段階承認。実際には「ハンコをつくだけ」の状態になっていることがよくあります。こうした現状を明らかにし、不要な承認行為をあぶりだすための一覧です。

 

図表13

図表13 (事例)申請一覧

 

② アクティビティ一覧
業務フローは業務に分岐が多く関係者が多い(部門横断)場合には有効ですが、作成や修正に手間がかかります。また、盛り込める情報量が限られます。 ケンブリッジでは、ほぼ一本道で部門内完結するような業務には、アクティビティ一覧を使います。

 

図表14

図表14 (事例)アクティビティ一覧

 

③ ファンクショナリティ・マトリクス 現行システム機能をマトリクス形式で整理したもの。部門横断で一覧になっており、機能の抜け漏れを確認できます。時には、通常の企業によくある機能が実は実装されておらず非効率な手作業を生んでいることが分かったりします。

 

図表15

図表15 (事例)ファンクショナリティ・マトリクス

 

2. 調査フォーマット(応用編)
基本的な調査結果同士を組み合わせてマトリクスを作ることで、より一覧性が高く、分析の切り口を得られやすい調査結果を作ることができます。プロジェクトにより作るマトリクスは異なりますが、いくつかご紹介します。 ① 申請一覧とチェックプロセスマトリクス 申請一覧と承認ルートを組み合わせ、承認プロセス効率化の切り口を見出すためのマトリクスです。

 

図表16

図表16 (事例)申請一覧とチェックプロセスマトリクス

 

② トレーサビリティ・マトリクス アクティビティ一覧とファンクショナリティ・マトリクスの組み合わせ。まったくシステムを使っていない業務や、逆に、どの業務でも使っていない機能を浮き彫りにします。業務効率化や次期システム機能検討のベースにします。

 

図表17

図表17 (事例)トレーサビリティ・マトリクス

4. 将来構想の策定(BussinessModel)

■ 施策は「出し切ってから」絞る

ゴールやコンセプトの検討、それを裏付ける現状調査・分析。これらを実施している際、「こういう切り口で改革を進めよう」という想いや発言が参加者から多く挙がっているはずです。それらが業務改善を引き起こすための施策案です。ケンブリッジの支援するプロジェクトでは、それまでに出た案も含め、施策案をこのタイミングで全て「出し切り」ます。 なぜ「出し切る」のか。それは、後ろ髪を引かれないようにするため、後出しジャンケンを許さないためです。

 

施策の洗い出しが不十分だと必ず“物言い”が付きます。「電子化の施策は検討したのか?」「なぜ役割見直しの施策が入っていなんだ?」と。 一度“物言い”が付くと、もう一度施策を検討し直さないと前に進めなくなります。「本当はこっちの施策の方がいいのに・・・」と誰かが思っている状態では上手くいくはずがありません。施策実行フェーズでの協力を得られないこともあります。 ケンブリッジの考える「プロジェクトの進め方」は、「いったん取りうる限りの選択肢を出し切って、その中から参加者全員が納得できる方法で選択肢を絞り込む」です。この考え方がヴァージェンスモデルです。

 

図表18

図表18 発散収束モデルの図

 

出し切るまでは絞り込んではならない。絞り込むときは誰もが納得行く形で、という考えです。

■ 業務改善の王道施策

ケンブリッジが施策案を出し切るときに大切にしている考え方をいくつかご紹介します。ひとつひとつは聞けば「それはそうだ」と思われる方も多いですが、常にこれらを念頭に置き、かつ組み合わせながら施策案を議論するのは難しいものです。

 

1. 業務の標準化
取引先との契約パターンやシステムへの登録タイミング、残業手当の支払方法など、事業所や部署、場合によっては合併した会社間、など、様々な階層、理由でバラバラになっている業務やシステムをひとつに揃えることを指します。調べてみると、古くからの習慣・名残り、前任担当者のやり方を引き継いだだけ、など「そんな理由だったのか」と驚くケースが少なくありません。

 

標準化は、すべての改革施策の出発点です。統合、アウトソースなど大胆で効果の高い施策を実行しようとしても対象の業務がバラバラでは、困難になったり、現状よりコストがかかったり、といった事態になりかねません。ただし、何でもかんでも標準化すると強みが失われてしまうケースもあります。自社の強みを見極め、標準化の範囲を見定めるのが重要となります。

 

2. 業務の集約とアウトソース
いずれも業務改善施策としてはよく取り上げられる考え方です。しかし、どのような業務が集約できて、どれがアウトソースできるか、参加者全員が納得できる議論はできているでしょうか。 ケンブリッジではこういう場合、関係者を集め、4象限のマトリクスで業務をマッピングしながら議論します。

 

図表19

図表19 集約業務判断のマトリクス

 

例えば、「経費申請と領収書を突合する」という業務は「定型+どこでも可能」ですから、アウトソース化の議論が可能です。 「各地の工場で経費処理する」という業務がある場合、「定型+特定の場所のみ」から「定型+どこでも可能」へ集約できないか検討します。「工場によって経費扱いにするかどうかの基準が違う」などルールや手順が標準化されていなければ、それを標準化できるか議論してから、さらに集約化を検討します。

 

図表20

図表20 (事例)業務集約マトリクス 分類結果

 

3. 改革のテコとECRSで課題をつぶし切れ
調査・分析によって見えてきたたくさんの課題。これらを解決する、というアプローチでも施策を検討できます。 しかし、ただ漫然と課題を見ていても施策をひらめきません。こういうときは、「改革のテコ」と「ECRSの原則」を組み合わせて、課題に当てはめてみます。

 

図表21

図表21 改革のテコとECRSの原則

 

例えば、「承認アイテムが多すぎ、内容を見ずに承認をしている。後でトラブルになることもある」という課題に対して、「承認プロセス×なくせないか(Eliminate)」という観点で承認アイテムを棚卸します。「出産申請」など、本来は連絡でよい内容があるならば「連絡程度の申請はなくす」という施策案を発案します。 他にも、「紙ベースで申請承認をしており、承認者の帰社時間が短く対応しきれない」という課題があれば「情報システム×簡素化(Simplify)」という観点で、出先でも承認行為を行えるWEBベースのワークフローシステムの導入施策案が考えられるでしょう。  こういったひとつひとつの検討の地道な積み上げが、「施策を出し切る」ことにつながります。

 

4. 最後に「出し切った感」を一覧化
関係者全員が、「これは確かに出し切った」と言える状態を作るために、課題と施策のマトリクスを作ります。

 

図表22

図表22 (事例)施策・課題マトリクス

 

すべての課題に対応する施策がひもづいていることを一目で確認できます。また、解決する課題の数の多寡により、施策の優先順位づけを議論できるのもこのマトリクスの特徴です。

■ 星の数ほどの施策をどう絞る?

施策を出し切ったら、ここからは絞り込みの作業に入ります。挙がった全ての施策を一気にやりきる事はできません。人、時間、コスト、という制約条件があるからです。したがって、効果の高い施策に絞ってまずは実行すべきなのです。 また、優先順位の低い施策は切り捨てるのではなく、実行の時期を遅らせることで効率的に効果を刈り取ることが可能となります。ここで作られる施策一覧は、そのまま企業の中期経営計画そのものとなるケースもあります。 ケンブリッジが支援した実プロジェクトの施策一覧です。

 

図表23

図表23 (事例)施策一覧

 

一覧の右側に「優先度」、つまり絞り込みの着眼点があります。ケンブリッジでは、3つの切り口で各施策の優先度を測ります。優先度はHigh(優先すべき)~Medium~Low(優先順位を下げるべき)の3段階で評価します。評価ルールはプロジェクトごとに関係者で議論して決めていきます。

 

1. ビジネス・ベネフィット
プロジェクトゴールへの貢献度です。効率化がゴールのプロジェクトなら、10人分効率化できるほうが1人分効率化できる施策よりビジネス・ベネフィットが高いといえるでしょう。

 

誰もが見ても理解できる明快な採点ルールが必要です。例えばコスト削減を目指したプロジェクトなら、
High:20人月以上の削減が見込める施策
Medium:10人月程度の削減が見込める施策
Low:上記に当てはまらない施策 といったルールを作ります。

 

2. 組織受入態勢
施策を実行したときに、組織としての変化がどの程度必要かを示す指標です。現在の組織のまま実行できるのか、それとも、教育や労使交渉などが必要で実行するにはハードルが高いのか。例えば、以下のように採点ルールを決めます。
High:部内の周知・教育だけで済む施策
Medium:他部署や全社員に教育や協力依頼が必要な施策
Low:取引先などの社外に、協力を要請する必要がある施策

 

3. コスト
施策実現に必要な投資額に関する指標です。例えば、システムリニューアルが前提の業務改善プロジェクトの場合、
High:システム改修が不要な施策 ※コストがかからないものがHighです
Medium:5人月未満のシステム改修が必要な施策
Low:5人月以上のシステム改修が必要な施策

 

いったん全施策に対して上記の3つの切り口で採点をします。もし、大半の施策がH/H/Hになってしまうのであれば、採点ルールを見直します。 3つの採点結果の組合せが「すぐ着手するには微妙(H/L/M、M/H/Mなど)」といった施策は、いつ実行するか(今やるか、先送るか、先送るならいつか)を関係者で議論し、合意形成します。

■ 実行可能な施策へ昇華させる

実行対象の施策案が決まったら、具体的にどのように実行するのか、を練り上げていきます。 施策の練り上げもケンブリッジ流の「ヴァージェンスモデル(発散収束モデル)」モデルで実施します。 まず、施策の具体化へ向けた論点(施策を適用する作業の範囲は? 部署は?など)を明確にします。そして、その論点の優先順位に従い、具体化の選択肢を洗い出して、調査・分析で明らかになった情報をもとに、実行すべき具体案を絞り込んでいきます。

 

具体的な事例を元に解説していきましょう。 「営業業務改善プロジェクト」における「営業事務業務の集約化」施策の練り上げステップをご紹介します。各ステップでどのように議論を発散させ収束させたのか、という観点でご覧ください。

 

◆ 集約対象業務を広げて絞る
この時点で決まっていたのは業務を集約する、ということだけです。どのように集約するか、何を集約するかなど一切決まっていない状況でした。最初に議論したのは「どの業務を集約するのか?」という論点です。

 

図表24

図表24 (事例)集約対象業務の検討

 

① 発散:集約対象となり得る業務を洗い出し、パターン化
② 収束準備:それぞれのメリット・デメリットを整理
③ 収束:横並びで比較し、ベストな案を選択。この時は「部分的に切り出しても効果が薄い」という結論で、C案を選択
これで「どの業務を集約するか?」の合意が取れました。

 

◆ 集約対象案件を広げて絞る
次は集約の対象とする「案件」です。業務の集約対象は決まりましたが、全ての案件を集約するのか、標準的な簡単な案件だけを集約対象とするのか、を議論しました。

 

図表25

図表25 (事例)集約対象案件の検討

 

① 発散:集約業務を適用する案件を議論するために、「初回契約か、2回目以降の更新か」「契約条件の見直しが必要か」の2軸・4枠の選択肢を作成
② 収束準備:各パターンの案件数をプロットし、ボリューム比較
③ 収束:2回目以降の更新かつ見直し不要、かつボリューム最大のB枠を集約対象とし、他枠は集約しないことを合意形成

 

これらはほんの一例に過ぎませんが、このように施策を練り上げる際には、ヴァージェンスモデル(発散収束モデル)の考え方が欠かせないことがお分かりいただけると思います。この考え方が念頭にあるかないかで議論の質が激変します。中途半端な議論は、むしろ混乱と手戻りを呼び、施策を殺してしまうでしょう。 施策の練り上げは大変難度の高いステップです。検討すべき論点の順番や必要十分な情報の確保、議論に必要な担当者の巻き込み、議論が行き詰った時のクイックな切り戻しなど、様々な要素を踏まえながら進める必要があります。

5. 意思決定(Decision)

■ 実行可能なスケジュール作りのポイント

これまで検討してきたゴール、コンセプト、そして施策。これらを実行に移すには、経営者の承認が必要です。経営者が投資を決断できる情報を揃える必要があります。実行計画の第1歩はマスタースケジュールです。 マスタースケジュールは、「いつプロジェクトが終わるのか」に加え「どういう順番で取り組むのか」「会社のイベントとどう関連するのか」などが分かるように作ります。

 

図表26

図表26 (事例)マスタースケジュール

 

マスタースケジュール作成のポイントをいくつか上げます。

 

1. 締め切りを確認する
プロジェクトの多くは、ビジネスの都合により制約を受けます。例えば、上場や合併といった経営レベルのテーマから、現行システムの保守切れ、業務に精通した社員の定年退職まで、理由は様々です。 マスタースケジュールを立てる際には、こうした締め切りを漏れなく確認し、もはや動かしようのない締め切り(「Must」)と、できれば守りたいが打ち手次第では締め切りを延期できるもの(「Want」)に分類します。

 

2. 繁忙の波を避ける
業務繁忙の時期に変革をスタートしたりシステムを切り替えたりしても、現場が混乱するだけです。例えば人事部であれば10月~1月(年末調整)、経理部であれば四半期決算時期が繁忙期となります。こうした時期を考慮しないマスタースケジュールはリスクが高い上に現場の理解も得られません。

 

図表27

図表27 (事例)繁忙期マトリクス

 

3. 段階稼働かビッグバンか
新しい業務やシステムの初期運用は、往々にして現場担当者の大きな負荷となります。ケンブリッジでは、一度に何もかも変える「ビッグバン」型の稼働よりも、何回かにわけての「段階稼働」を推奨しています。「切り替えないと業務が成り立たないもの」から「業務に必要になるのはもう少し先(例えば四半期に一度の業務など)」「時期は問わないがいずれはやりたいもの」などに分けて稼働時期を決めてゆきます。施策の絞り込みでつけた優先順位がこういう局面で活きてきます。

 

図表28

図表28 ビッグバン型/段階型の特徴比較

 

■ リスクとうまく付き合う

プロジェクトにリスクはつきものですが、計画を作る段階でしっかりリスクと向き合っているプロジェクトは実はほとんどお目にかかりません。リスクが顕在化した都度対応しているというのが多くのプロジェクトでの実態です。ケンブリッジでは、どの程度のリスクがどれだけあって、それは対処するのか無視するのか、を整理していきます。 ケンブリッジ流のリスク対策のステップを示します。

 

不安、懸念をすべて吐き出して評価する
まずはプロジェクト関係者の持っている不安、懸念を全て「リスク一覧」へリストアップしていきます。リスクを「見える化」することで、「なんだこれだけしかないのか」「リスクと言っても大小あるのだから、最低解消すべきリスクにしぼろう」など関係者が議論するための土台ができます。 一覧化したリスクに対して、発生確率とプロジェクトへの影響度の観点から評価します。

 

発生確率3:プロジェクト完了までに、ほぼ100%発生するだろう
発生確率2:50%くらいの確率では発生するだろう
発生確率1:めったに発生しないだろう

 

影響度3:発生したらプロジェクトはストップしかねない
影響度2:被害は甚大だが、お金や延伸により対処できる
影響度1:メンバーの関与工数を上げれば対処できそうだ

 

図表29

図表29 (事例)リスク評価一覧

 

リスクの対策を練る
上にあげた2つの観点、3つの度合いでマトリクスを作り、対策のルールを先に決めておきます。

 

図表30

図表30 リスクマトリクス

 

ほぼ必ず起こり、影響も甚大なリスクは予め対策を打つ必要があります(即対策)。例えば、業務をよく知るメンバーがプロジェクトに十分参加できない、というリスクであれば、プロジェクトオーナーに掛け合って通常業務側に人員を増強してもらいプロジェクトに割く時間を増やしてもらったり、先々の予定をあらかじめ伝えてスケジュール調整をしやすくしたりします。 他にも、発生時の対応方法をあらかじめ決めておく(対策検討)、一覧管理はするがこの段階では対応しない(許容)、例えば許容できるほど小さいものや1年先にならないと起こるかどうかわからないもの、リスクごとに判断するもの(個別判断)などのカテゴリーを作り、リスクを分類します。

■ 経営者も納得の費用対効果分析とは

プロジェクトには費用がかかります。システム構築や事務センターの立上げなどでは億単位の初期コストがかかることもありますし、運用開始後のランニングコストもあります。当然、費用対効果分析が求められます。 どのようなプロジェクトでも費用対効果分析を行いますが、その多くはこのような形です。

 

図表31

図表31 一般的な費用対効果分析

 

折れ線グラフが累積での費用対効果です。この図だと3年目に黒字になる計算です。ところが折れ線グラフが一本だと、本来は未来の予測であるはずなのに「3年で黒字になる!」と言い切っているように見えてしまいます。これでは「予測」ではなく、ほぼ「決意」に近い状態です。このまま経営者に伝えても、「リスクや不確実性を考慮していないではないか」「本当にこんなにうまくいくとは思えない」と一蹴されてしまいます。

 

ケンブリッジの費用対効果分析は必ず幅をもたせ3本のグラフを書くようにしています。検討したリスクを踏まえ、何もかもうまくいったケース(ベストケース)、もっともありえるケース(中間ケース)、致命的なリスクが顕在化したケース(ワーストケース)を検討します。 例えば、ベストケースでは「作業効率30%アップ、投資金額5千万円」、ワーストケースでは「作業効率変わらず、投資金額8千万円」などと設定し、両者のちょうど真ん中を中間ケースと設定します。これらのリスクを織り込んだ3パターンの費用対効果分析グラフを作成するのです。

 

図表32

図表32 ケンブリッジの費用対効果分析

 

こうすることで経営者も圧倒的に意思決定しやすくなります。「最悪でも4年後には黒字化か、それなら許容できるか・・・」とか「ワーストケースにしないために何をするべきか?」といった建設的な議論になることが多いのです。

■ 経営者にDecisionを迫る

ここまで検討してきたスケジュール、リスク、費用対効果分析を経営者へ説明し、実行計画のGoサインをいただきます。 企業文化や投資金額の大小により決裁プロセスはさまざまですが、これまでの経験から大切なことをふたつご紹介します。

 

◆ 経営者は担当者の本気度と自信を見ている
ケンブリッジのコンサルタントはここまで共に汗をかきながらプロジェクトを進めてきていますが、経営者へのプレゼンテーションは、企業の担当者がすべきです。会社にとって本当に必要な変革プロジェクトなのか、何億もの投資をするか、は、担当者のプロジェクトにかける本気度と絶対やり切ってみせるという自信にかかっています。
◆ 言いたいことを1枚にまとめる覚悟を持て
「で、何が言いたいんだ」と経営者に言われて答えに窮したことはありませんか。プロジェクトの説明も同じです。これまでの膨大な検討結果を極限までシンプルにしての説明が求められます。現状の課題、ゴールとコンセプト、施策、費用など、このプロジェクトの本質はなんなのか、そしてどのようなストーリーで説明すれば経営者の頭にすんなりと入るのかを議論して、1枚(というとおおげさかもしれませんが)の企画書へ凝縮します。

 

以上がケンブリッジ流の「実行可能な計画」の作り方です。計画が承認されれば、業務改善プロジェクトは実行局面へ移ることになります。具体的には、業務のチェンジマネジメントとシステム構築に分かれていきます。

 

 

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