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日本ヒルティ株式会社様

 

日本ヒルティ株式会社(以下、ヒルティ)は、社内外顧客満足度向上を目指しケンブリッジとパートナーシップを組み本社業務効率改善プロジェクトに取り組みました。

建設工具のグローバルブランド

HILTI logo

日本ヒルティ株式会社
墨出し、穴あけ、ハツリ、切削、アンカーによる留付けなど、建築現場の基本工程全てに対応するプロフェッショナル・ユーザー向けの製品ならびにそれを通じての工法提案を提供しているヒルティ。世界121ヶ国以上、20,000人の従業員を抱えるグローバル企業である。建設現場では、ハンマードリルのことを「ヒルティ」と呼ぶほど、プロからの信頼が篤い。

待ったなしの本社部門の業務量削減

人事本部長の杉田 勝好氏は、本社部門の業務量削減の必要性を感じていた。 本社部門では体制を縮小したばかりで、一人当たりの作業負荷が増大していた。なおかつ今後は業容を拡大していく計画だが、本社部門の人員を増やす訳にはいかないのである。

 

このままでは顧客や営業部門に対するサービスの品質低下を招いてしまう。品質低下を防ぐためには、業務を見直し、社内外の顧客にとって本当に必要な業務に絞り込むことが必要だったのだ。

なぜ、ケンブリッジをパートナーに選んだのか

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人事本部長
杉田勝好氏

そんな折、杉田氏は一冊の本を手にする。その本「プロジェクトファシリテーション」は、クライアントとコンサルタントの共著という珍しい本で、ケンブリッジのコンサルタントがクライアントの現場メンバーと一緒に汗を流し、現場に根ざしたBPR(業務プロセス改革)を遂行してプロジェクトを成功させるというドキュメンタリーだった。

 

そのスタイルが日本ヒルティのやりたいことにマッチしていると感じた杉田氏は、ケンブリッジのコンサルタントと共に、プロジェクトの計画を練った。 こうしてケンブリッジ支援の下、5ヶ月に亘る業務改善プロジェクト「SHIFT the gear1」が開始した。

成否を分けたポイント

プロジェクトゴールは本社部門の業務量30%削減。

 

当初は困難と思われたこの目標も、5ヶ月を待たずに達成するチームも表れた。途中過程で多くの困難があったものの、それらをプロジェクト事務局として克服していった 人事本部マネジャー 田所 利典氏によると、プロジェクトが成功した要因として次の3つが挙げられる。

 

①社長直轄の組織横断プロジェクト
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人事本部マネジャー
田所利典氏
※弊社セミナーにて

BPRを成功させるには、会社が本気で取り組むという姿勢と組織機構に依存しないプロジェクトチームを構築する必要がある。

 

SHIFT the gear1は社長直轄プロジェクトという位置づけにすることでこのプロジェクトの本気度を全社に浸透させた。その結果キックオフでは本社部門の各部署から精鋭約20名が集まると共に400個以上の課題が挙がってきた。

 

2日間のワークショップで4つのテーマを選定し、それぞれに組織横断チームを編成して取り組むこととなった。

②現場の社員が主体的に進める

業務量30%を削減するテーマとして「本社部門への問い合わせを削減する」や「不要な申請、届出、報告書類を削減する」といったように、彼らが日頃問題意識を持っていた課題が選定された。

 

このようにテーマ選定から施策立案までプロジェクト全工程を通して、現場の社員であるプロジェクトメンバーが主体となって進められた。ケンブリッジは週1回行われるワークショップのファシリテーターという立場で支援した。また、社長、および経営幹部はあくまでもレビュアーという立場に徹した。

③関係者を巻き込んでの合意形成

現場の社員が主体となって進められた本プロジェクトも、施策立案の段階になると様々な障害にぶつかった。

 

例えば、出張旅費業務の効率化提案は関係部門に受け入れられなかった。現場の反対を押し切って進めても、改革はうまくいかない。それならば、できるところで成果を出して、徐々に認めてもらえばいい。そう切り替えて視野を広げた結果、出張旅費を諦めても、十分な投資対効果を見込めることがわかった。

 

また、中間報告では投資対効果に対する疑問の声が経営幹部より寄せられたが、メンバーは地道に説明を重ね、最終的に承認を得ることができた。先生型コンサルタントでは絵に描いた餅になりかねない施策立案も、現場の社員が関係者と地道に合意形成を図ることで、現場に根ざした施策を作ることができた。

 

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ワークショップ風景

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挙げられた課題を整理していく

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