用語解説Glossary of terms

ア行

カ行

サ行

集中討議

キーマンを一同に集めてプロジェクトのコンセプト、方向性を決める討議。

大きな変革を行うプロジェクトほど、関係者がプロジェクトのコンセプトや方向性を共有できているかどうかが成功のカギの一つになります。普段のオフィスを離れて合宿所などに缶詰状態になり、テーマ別にグループに分かれて討議を行って、最後に結論を全員で共有します。徹底的な討議を通じてプロジェクトのコンセプトや方向性を練り上げることにより、他人から言われてやらされるのではない「自分たちの意志のこもったプロジェクト」を立ち上げることが出来ます。こうした集中討議を成功させるには優れたファシリテーターが欠かせません。

 

参考記事①「プロジェクトでは合宿をしよう、あるいは僕らがOneTeamになれるわけ」
(プロジェクトマジックあるいはファシリテーションが得意なコンサルタントによるノウハウとか失敗とか教訓とか)

参考記事②「集中討議でメンバーのやる気を引き出したい~内発的動機を最大限に引き出せ~」
(榊巻亮の『ブレイクスルー備忘録』)

スコープ定義

対象範囲(スコープ)を明らかにすること。

スコープが不明確なままプロジェクトを進めると、多くの場合で「これが入ってないのはおかしい」「そこまでやるつもりはなかった」といった関係者間の認識違いが生まれて、後で手戻りにつながります。プロジェクトに限らず、複数の関係者を巻き込んで物事を進める場合は、最初にスコープを定義しておくことが重要です。
ちなみにケンブリッジでは、システム開発のスコープを定義する場合には「いったん風呂敷を広げて、畳む」という方式(バージェンスモデルと呼んでいます)をとっています。システムで実現したいことをすべて洗い出した上で、それらに優先順位をつけて「最初に取り組む範囲」「次のフェーズ以降で取り組む範囲」(=スコープ定義)を決めるのです。「今回は○○についてはやらない」ということを、そう判断した経緯も含めて明確にすることで、土壇場でのちゃぶ台返しが起こらないようにするのです。

スコープ定義の例

例1)システム統合の対象は、本社および生産管理を行うグループ会社2社の計3社とする。

例2)現場ヒアリングの対象は、現場在庫を持つ10拠点とする。

ステークホルダー

プロジェクトに関与する個人と組織、また、プロジェクトの活動によって影響を受ける個人と組織。

システム再構築プロジェクトの場合、「最終的な意思決定を行う経営層」「プロジェクトのオーナー(担当役員など)」「新システムを利用する部署」「業務に詳しい現場のキーマン」「新システムを運用・保守する部署」「現行システムに詳しいエンジニア」「新システムで採用するパッケージ製品のベンダ」「プロジェクトを監査する部署」などがステークホルダーとして考えられます。

ステークホルダー分析

ステークホルダーの関心事、プロジェクトへの関与度や影響力に関して調査をすること。

主にプロジェクト立ち上げ時に準備作業の一環として実施します。ステークホルダー分析をすることにより、どういった承認プロセスを取るべきか、誰と期待値をすり合わせるべきかなどがわかり、意思決定のちゃぶ台返しが行われにくくなります。なおプロジェクトに新たな関係者が増えた場合は、改めてステークホルダー分析を実施します。

タ行

チェンジマネジメント

組織に変革を定着するための手法。

業務プロセスを見直し、新システムの構築が完了しても、運用する組織があるべき姿に変われなければプロジェクト成功とは言えません。慣れ親しんだ行動様式やその根本にある価値観を変えることは大変難しいものです。組織を変えていくには単に組織の構造やルールを見直すだけでなく、組織を構成する人々への働きかけが不可欠であり、それは慎重に練られた計画に基づいて行う必要があります。

ナ行

ハ行

BPR(ビーピーアール)/ビジネスプロセスリエンジニアリング

従来の業務の構造を現在のビジネス環境に最適な形へ設計しなおし、業務全体を再構築すること。

業務のあらゆる場面にITが利用されている今日では、BPRとは「ITを核として業務全体を見直す取り組み」だと言っても過言ではないでしょう。BPRではまず現状の業務がどうなっているかを正しく把握し、その上であるべき業務像を描きます。現状の業務の問題は非効率的なプロセスや組織体制などの要因のほか、個別システムの乱立など既存のITに起因することも少なくありません。ITとしてパッケージ製品を採用するにしろ、カスタムメイドで作りこむにしろ、業務の中でITをどのように活用するのが自社のビジネスにとって最善なのかを、既存の枠にとらわれずに突き詰めて検討することが重要です。

ファシリテーション

目標達成のためのプロセスをマネージすること。

もともとは1940年代に米国の社会心理学者のグループにより考案された体験学習の技法であり、当初は学習や教育・市民活動の場面で、後にビジネス分野(主に会議)に応用されるようになりました。ケンブリッジではファシリテーションを「ゴールを目指す組織(プロジェクト)の力を最大限に引き出す仕組み」として捉えており、少人数の会議運営から業務改革のような全社的な取り組みの支援に至るまで、幅広く愚直に実践しています。

 

弊社HP-ファシリテーションとは

 

 

参考記事①プロジェクトマジック:「ファシリテーション」カテゴリーの投稿(複数の記事があります)
(プロジェクトマジックあるいはファシリテーションが得意なコンサルタントによるノウハウとか失敗とか教訓とか)

参考記事②「ダメ会議を変える! ファシリテーターの5つの心構え」
(榊巻亮の『ブレイクスルー備忘録』)

PMO(ピーエムオー)/プロジェクトマネジメントオフィス

PM(プロジェクトマネージャー)のサポート役としてプロジェクトマネジメント活動を行うチーム。

PMOは一般的には「PMの作業負荷軽減」「各種管理の標準化」「プロジェクト状況の可視化」を主目的とした「進捗状況のとりまとめ」「進捗報告会議の運営」「定型的な報告書の作成」などPMの事務的作業の代行を指すことが多いですが、ケンブリッジでは「プロジェクト運営上の問題や、チーム横断的な課題解決の推進」「コミュニケーションの支援」「プロジェクト関係者の合意形成」「意思決定のための会議運営」などプロジェクト全体を推進する活動を行う『ファシリテーター型PMO』こそがあるべきPMOの姿であると考えています。

 

参考記事「進捗管理は下っ端がやる仕事、あるいはファシリテーターとしてのPMO」
(プロジェクトマジックあるいはファシリテーションが得意なコンサルタントによるノウハウとか失敗とか教訓とか)

マ行

ヤ行

ラ行

ワ行

 

 

・なお本用語解説にはケンブリッジ独自の見解を含んでおり、一般の用語定義とは異なる部分があります。

 

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