— 育成の考え方 ｜「育ててもらう」のではなく、「育つ」ための環境をつくる—

ケンブリッジの教育制度は、「会社が育ててくれる」ものではありません。
私たちが大切にしているのは、自ら育とうとする人が、最大限に成長できる環境を整えることです。
どれだけ優れた研修制度があっても、本人に「もっと成長したい」「もっと価値を出したい」という意志がなければ、学びは定着しません。
だからこそ、ケンブリッジでは「成長したい」と思えるような理想像と、「成長せざるを得ない」実践環境の両方を用意しています。

1. 目指すべきコンサル像：理想のプロフェッショナル像が明確であること
2. 実践環境：現場で本気の挑戦ができること
3. 差分の自覚と成長動機：理想と現実のギャップを認識し、自ら学びたいという意欲が湧くこと
4. 教育制度の提供：その意欲に応える仕組みがあること
   
   

この4つが揃ったとき、人はたけのこのように一気に伸びていきます。
これが、私たちが「たけのこ成長モデル」と呼ぶ育成の考え方です。

▶ ケンブリッジ流人材育成について詳しく見る
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— 目指すコンサル像｜変革をリードできる人材 —

ケンブリッジが育てたいのは、「先生」ではなく変革人材です。
お客様と並走しながら、課題を見極め、対話を通じて合意形成を進め、変革を実現する。
そのために、私たちは以下の3つの力を備えた人材を育てたいと考えています。

1. 業務 × IT × ファシリテーションの総合力
顧客の業務とITに関する知見と理解があるうえで、人を動かし、チームを導く。
どれか1つの専門性だけでも価値は発揮できますが、これらを高いレベルで掛け合わせないと、ケンブリッジの目指す変革のリードはできません。
業務変革では、日々業務を推進する人、システムを作り管理する人など、さまざまな立場の人が一丸となって検討を進める必要があります。そのため、それぞれの領域（業務とIT）を理解し、本当の問題は何か、どうしたら解決できるのか、という対話ができないと、本質的な変革は進められないのです。

2. 多様な経験×知財で変化に即応できる力
ケンブリッジでは、業界やテーマに縛られず、さまざまなプロジェクトに挑戦します。
その理由は、世の中の課題や技術が常に変化しているから。新しいテーマやソリューションに素早く対応するには、多様な経験と豊富な知識（知財）が必要です。
過去の経験を活かしながら、未知の領域にも短期間で学び、価値を出す。
変化が早く、変革の難易度もますます高まっていく現場では、こんな力が求められています。
ケンブリッジではこの力を育むために、業界を固定せず、幅広い経験を積める環境を整えています。

3. 顧客とプロジェクトの成功だけを考える姿勢
ケンブリッジでは、会社の売上や自分の評価よりも、お客さんとのプロジェクトの成功に全力を注ぐ姿勢を大切にしています。
この姿勢は、技術や知識以上に重要な“マインド”であり、変革を共に進めるパートナーとして信頼されるための土台です。
お客さんとともに変革を起こすことに、喜びや面白さを感じられる人材にこそ仲間になってほしいし、その姿勢を育み続けたいと考えています。
そのためにも、ケンブリッジの評価は売上ではなく、お客さんやプロジェクト成功のための行動が基準。
だからこそ、コンサルタントは純粋に「お客さんのために何がベストか」を考え抜くことができます。

このようにお客さまと対話し、課題の本質を見極め、共にゴールを描ける人材が、ケンブリッジの変革人材です。

— 教育制度｜成長を支える仕組み —

ケンブリッジでは、成長意欲に応えるための教育制度を多数用意しています。

■新入社員向け研修・サポート制度

■さらなる成長を目指す研修・サポート制度

キャリアは大きく2つのステップで積んでいきます。

— STEP 1｜汎用的な基礎スキルを身につけ、プロジェクトマネージャーへ —

ケンブリッジのキャリアは、まずプロジェクトマネージャー（PM）を目指すことから始まります。PMとは、単なる進捗管理者ではなく、お客様と二人三脚でプロジェクトを成功に導く存在です。そのために、まずは以下のような汎用的な基礎スキルを身につけていきます。

• 業務知識：ビジネスの本質を理解する力
• IT知識：テクノロジーを使いこなす力
• ファシリテーション力：人を動かし、チームを導く力
  
  

この3つを高いレベルで掛け合わせることで、プロジェクトのど真ん中で価値を発揮できる人材へと成長していきます。ケンブリッジでは、業界や業種を固定せず、多様なテーマに挑戦することを推奨しています。なぜなら、変化の激しい時代において、過去の経験だけでは通用しないからです。製造業から小売業へ。人事業務改革から営業業務改革へ。下流工程から上流工程へ。こうした変化に即応できる力は、多様な経験の積み重ねによって育まれます。

ケンブリッジでは、こうした経験を通じて、変革をリードできるPMへと育っていくことを目指しています。

— STEP 2｜専門性を磨き、価値を最大化する —

PMとしての基礎スキルを身につけた後は、自分ならではの専門性を磨いていくステージです。この順番が重要です。専門性だけを先に追い求めると、情報提供するだけで変革をリードできない、過去に経験したテーマしか扱えない、ただの「物知り」になってしまいます。

しかし、プロジェクトを成功に導く力の上に専門性が乗ると、圧倒的な価値を発揮できるようになります。
専門性の例：

• 人事領域のエキスパート
• ITアーキテクチャの設計者
• 組織変革のファシリテーター
• DX推進のリーダー　など

ケンブリッジには、こうした専門性を持つ社員が多数在籍しています。彼らはすべて、PMとしての基礎スキルを持った上で専門性を磨いてきた人材です。

このようにケンブリッジでスキルを磨き、長く活躍している社員がたくさんいます。それと同時に、ここで身につけたスキルや経験は、どこでも通用する──そう胸を張って言える環境を整えています。実際に、卒業後に大手コンサルファームや事業会社、ベンチャー、NGOなど、さまざまなフィールドで活躍している人もいます。

本当に価値のある人材になるための制度や環境は整っています。けれど、それを活かすかどうかは本人次第。「成長させてもらう」のではなく、「成長する」ことに本気になれる人にこそ、無限の可能性が開かれます。

— 評価に対する考え方｜日々の行動を公正に評価する —

「成果」ではなく「行動」を評価する

ケンブリッジでの評価の対象は、成果物や売上ではなく日々の行動です。プロジェクトの成功はチーム全体の力によるものであり、個人の貢献は「どんな行動をしたか」で判断されます。

この思想の背景には、売上責任を持たせないことで、純粋にプロジェクトの成功に集中できる環境をつくりたい、という価値観があります。

そのため評価の基準は、ケンブリッジ独自の行動をもとにした評価方法（コンピテンシーモデル）です。コンサルタントに求められる行動を20以上の項目に分け、具体的な行動レベルで定義しています。このモデルは、日々の振り返りや行動指針としても活用されており、成長のための地図として機能しています。

絶対評価

ケンブリッジの評価は、絶対評価です。他人との比較ではなく、自分自身の行動に対して評価されます。「ポストが空いていないから昇進できない」「上司に気に入られないと昇格できない」ということは一切ありません。

年に一度のアニュアルレビュー（年間評価）では、経営陣による複数の目で全社員の評価を確認し、昇格・昇給・維持・降格を決定することで、フラットで公正な評価が行われます。

▶ ケンブリッジのコンピテンシー評価について詳しく見る
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— 具体的な評価の流れ —

中間面談（3ヶ月に1回）

• 目的：現時点のパフォーマンスを振り返り、次の行動に活かすため
• 内容：担当マネージャーとの1on1形式で、行動・成果・課題をフィードバックをもらう
• 特徴：一方的に評価を伝えられるだけではなく、現状の認識すり合わせと、さらなる成長のために何をしていくとよいかなどの対話をする。

 
プロジェクト単位でのプロジェクトレビュー（半年に1回）

• 目的：日々のフィードバックや中間面談で伝えたことをまとめ、アニュアルレビューの参考にするため
• 内容：コンピテンシーモデルに基づく行動評価をする
• プロセス：プロジェクトの上長が評価シートを書き、面談にてフィードバックをする
• 特徴：日々の業務と紐づけながら、できていることと伸びしろについてかなり細かく伝えてもらえる。コンピテンシーモデルに基づいているため、次に自分が目指すべき姿が明確になっている。

アニュアルレビュー（年に1回）

• 目的：1年間のパフォーマンスを踏まえ、適正なポジションや待遇を提供するため
• 内容：プロジェクトレビューをもとにして年間評価を確定する
• プロセス：経営陣による完全合議制で昇格・昇給・維持・降格を決定する
• 特徴：絶対評価／ポストや上司の好みに左右されない公正な判断がなされる

 
これらの仕組みにより、ケンブリッジでは評価と成長が一体化したサイクルが回っています。

ケンブリッジの評価制度は、社員を選別するためのものではなく、社員の成長を支援するための仕組みです。
「もっと良くなりたい」「もっと価値を出したい」
そんな思いを持った人にこそ、ケンブリッジの評価制度はフィットします。

ケンブリッジのカルチャーは、単なる雰囲気や価値観ではありません。それはプロジェクトを成功させるための“生きたノウハウ”であり、社員一人ひとりの行動に根ざしたものです。そしてこのカルチャーは、会社として意図的に育てる仕組みによって支えられ、育まれています。

ここでは代表的な制度や取り組みをご紹介します。

— 全員で会社をつくる —

ケンブリッジでは、「会社は経営陣がつくるもの」ではなく、「社員全員でつくるもの」という考え方が根づいています。

• ワークアウト：社員が「何かを変えたい」と思ったときに、1日で提案をまとめて経営に直接プレゼンできる制度。即日で意思決定されるスピード感も特徴です。
• 公開Weeklyミーティング：経営会議は誰でも参加可能。議事録も全社員に公開され、意思決定の透明性が保たれています。
• 全員オフサイト：年に一度、1泊2日の合宿形式で会社の未来創るためのイベントです。経営方針やカルチャーについて全員で議論したり、社員同士の交流や業務に活きる学びを得る場を作っています。

これらの仕組みは、社員の声を会社づくりに反映させるだけでなく、「自分たちの会社」という意識を育てる土壌になっています。

▶ オフサイトについて詳しく知る
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— 心理的安全性を高める —

私たちは心理的安全性を高めることによって、チームとして機能しやすく、より高いパフォーマンスを発揮できると考えています。

• チームイベント制度：チームごとに月に一度、飲み会や遊びに行く費用を会社が支給しています。仕事以外のコミュニケーションをとることで、安心して意見を言える関係性をつくります。
• Communication Meeting：毎月第2金曜日に全社員がオンラインで集まり、会社の方針やカルチャーについて語り合う場です。こういう時間が社員を一つにします。
• 部活・同好会：フットサル部、ボドゲ部、日本酒部など、趣味でつながるコミュニティがあります。参加を強制するものではなく、社員が自由に作り、活動しています。

これらの取り組みが、年次や役職を超えたフラットな関係性を築き、チームとしての力を最大化しています。

— 教え合い、高め合うための仕掛け —

ケンブリッジのトレーニングは、ほぼすべてが社員による内製です。講師を務める社員は、自分の経験や知見を整理し、他者に伝えることで自身も成長します。

• 99％内製トレーニング：ケンブリッジのトレーニングは、ほぼすべて社員による内製です。現場で得た知見をもとに、社員自らがコンテンツをつくり、講師を務めます。「教えることが一番の学び」という考え方のもと、講師側も大きく成長できる仕組みです。
• 多様なフィードバック機会：ケンブリッジでは、フィードバックを「贈り物」と捉え、あらゆる場面で実施します。上司からメンバーに対してだけではなく、メンバー同士でも、メンバーから上司に対しても双方向に贈るものです。
• チェックポイント：会議後のプチ振り返り
• サンセット：3か月に一度、プロジェクトチームで行う振り返り
• 中間面談：3ヶ月に一度、個人の現時点のパフォーマンスについて上司からフィードバックをもらう場
• アニュアルレビュー：年に一度、年間の個人のパフォーマンスを評価する人事考課
• CS調査：6ヶ月に一度、お客様からチーム全体のパフォーマンスを評価してもらう

このように、教え合い、高め合うことが当たり前の環境が、個人の成長と組織の進化を同時に促しています。

ケンブリッジのカルチャーは、制度や仕掛けによって意図的に育まれています。
これがプロジェクトを成功させるための土台であり、社員が安心して挑戦できる環境でもあります。
「カルチャーをつくるのは自分たち」という意識のもと、これからも進化し続ける仕組みです。