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株式会社長谷工ライブネット様

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株式会社長谷工ライブネット様は、今後のさらなる成長を見据え、次代の変革の担い手となる若手人材を育てるべく、ケンブリッジに部門横断型の業務改善プロジェクトを通じた人材育成を依頼されました。

今回のインタビューでは、PJマネージャーを務めたケンブリッジの桜谷、PMOとサポート役を務められた岡本様、PJに参加された10名のうち、5名の若手社員の方々に参加いただき、プロジェクト前後の「変化」を中心に語っていただきました。

 

「変革」への気概を持った若手社員を育てたい

――最初に、株式会社長谷工ライブネット(以下、HLN)の概要について教えてください。

 

岡本:当社は広くマンション事業を手掛ける長谷工グループの中で、賃貸マンションの管理・運営を中心に、賃貸経営コンサルティング、マンション賃貸仲介、不動産買取・再販など、不動産全般のソリューション事業を行っています。

――今回のプロジェクトに至った背景を教えてください。

 

岡本:我々の業務では日々、オーナー様や入居者様に様々なご提案を行う一方、多種多様なご依頼・ご相談も寄せられます。そうした中、一人の社員が複数案件を抱え、個人で完結する業務も多くあり、チームや部門間の連携、情報共有が薄いという点が課題となっていました。また、常に目の前の仕事に精一杯になりがちで、特に若手社員は俯瞰的・長期的な視点で業務を捉えたり、改善意識を持ったりする機会も少ないと思います。こうした点がプロジェクトに至る動機となったようです。

 

ケンブリッジ桜谷:そこからケンブリッジにお声掛けいただき、2017年5月、長谷工コーポレーションの役員の方々やHLNの永谷祥史社長にお会いしました。「『会社を変えよう!』と声を掛けても若手社員に元気がなく、発言・提案が挙がってこない。今後の成長に向けて、『まずはやってみる』『会社は変えられる』という気概や風土を醸成したい。同時に、変革プロジェクトに関する具体的なノウハウも教えてほしい」。そのようなお話を受けて、部門横断型の業務改革プロジェクトを通じた人材育成をご提案しました。

 

岡本:様々な部署から若手社員10名を選び、永谷社長と私からHLNの役員に趣旨を説明し、当該社員に声を掛けてもらいました。ここまでが最初の相談から1カ月弱。メンバーに声が掛かったのは、キックオフ・セッションの1週間前でした。

 

不安と期待が入り混じる中で始まった業務改善プロジェクト

――まさに急展開ですが、メンバーの皆さんもさぞかし戸惑われたと思います。

 

米山:突然、所属部門の役員に呼ばれ、「今度、若手社員で業務改善プロジェクトを始める。1週間後にキックオフだ」と告げられただけで、何が始まるのか皆目見当が付きませんでした。

 

渡邉:私はメールで簡単な概要だけ伝えられました。6月2日のキックオフ当日、会議室のドアを開けると、永谷社長や役員の方々がズラッと並んでいました。そこで初めて「これはただ事ではない」と気づきました(笑)。

 

布施田:各部署から年次の近いメンバーが集められていて、不動産売買に従事する私は、部署の若手代表として選ばれたのだと思いました。とはいえ、外部コンサルタントが入るプロジェクトは会社としても初めての経験で、やはり不安は大きかったですね。

 

古本:従来も各部署単位で小さな改善活動は行っていましたが、私が知る限り、部門横断型のプロジェクトはおそらく初めてだと思います。若手ばかりで不安はありましたが、「会社として何か新しいことを始めようとしているのだな」と感じました。

 

――今回は、お客様先に常駐してプロジェクトを進める従来のケンブリッジの進め方とは異なり、毎週水曜日に集まり、丸1日かけてワークショップを行うというものでした。

 

桜谷:6~8月まで計12回のワークショップを行い、9月6日に経営陣向けの最終報告会というスケジュールでした。毎回、問題解決やプロジェクトのノウハウに関する座学と実践を行い、最後にその日の活動を振り返り、学んだこと、次にやるべきことなどを共有しました。

 

キックオフ・セッションでは「短期的成果が見える施策を迅速かつ確実に見いだす」「課題等に前向きにバランス良く取り組める人材として成長する」という今回のミッションについて説明し、グラウンドルールも決めました。

 

米山:最初は丸1日も通常業務から離れてしまうことが心配でしたが、私自身、長期のプロジェクトは初体験で、コンサルタントの仕事ぶりにも興味があったので、桜谷さんの話を聞いた後は少しワクワクし始めていました。

 

渡邉:始まる前は「忙しいのに……」とも思っていましたが、今回のミッションを聞いて「今まで『こうすれば』と感じていたことが、実際に変えられるかもしれない」と、少
し前向きな気持ちになりました。

 

入江:私は2年前、関西支社から東京本社に異動しました。関西支社は所帯が小さかったため、細々した改善はやりやすかった。一方、東京本社は縦割り感が強く、承認プロセスも複雑で、気軽に改善に取り組める雰囲気ではありませんでした。多少“モヤモヤ”した思いを抱えていましたが、それが変えられるのかなと少し期待しました。

 

「伝え方」「つながり」の大切さを学んだワークショップ

――今回のプロジェクトでは、「制約」に着目して改善を図るというアプローチをとられたそうですね。

 

桜谷:会社は、部署や業務、インプットとアウトプットなど、多種多様な要素が鎖のようにつながり、相互に影響し合う「1つのシステム」と捉えることができます。例えば、鎖の中に弱い部分があると、それが様々な問題の発生源となり、会社全体のパフォーマンスも低下します。逆に、最も弱い部分、すなわち根本的な問題(制約)を特定し、集中的に改善すれば、大部分の問題は解消でき、全体最適も図れるようになるわけです。

 

まずは最初のステップとして、HLN全体の業務フロー図を作成し、そこから「制約」を特定しました。しかし、最初の頃はまだ周囲をうかがうような固い雰囲気があり、どことなく“やらされ感”も漂っていました。内に熱いものを秘めていながらも、表に出そうとはしてくれなかった(笑)。

 

岡本:私はサポート役として参加していましたが、最初は本当に発言が少なく、意見を述べ始めても、まとまりなく話したり、なかなか結論に至らなかったり。「本当に若手だけで進められるのかな」と少々不安になりました。

 

桜谷:特に、本人は「伝わるつもり」で話していることが、こちらには伝わってこないことが多かった。認識のズレや曖昧な認識はプロジェクトの阻害要因になるため、「相手に分かるよう、簡潔かつロジカルに伝える」ことについては、質問などを通して指摘し続けました。今回のプロジェクトでは、問題の見える化・構造化、優先順位付けなど、多くの活動で付箋を活用しました。これは書ける量が限られるため、事前に頭の中で考えを整理し、要点を絞らなければなりません。

 

入江:その点は他のメンバーも苦労していましたが、私は特にまとまりなく話してしまうことが多く、桜谷さんから「付箋に書けるぐらいに整理してから話そうね」と何度も指摘されてしまいました。

 

岡本:不安な部分はあったものの、HLN全体の業務フロー図は非常に面白かった。各部署の業務内容や目的を主語・述語で短く表現し、担当者や所要時間・日数も加えつつ、1つの全体図としてつなぎ合わせていきました。あのような視点で業務全体を捉えたことはなかったので新鮮でしたし、どこに「制約」があるのかもよく分かりました。

 

布施田:あまり知らない部署があったり、人によって業務の捉え方が異なったり。うまくつながらない業務については、その部署の社員を呼んで説明してもらいました。チームで情報を出し合い共有すること、物事を「つながり」で考えることの大切さが分かりました。

 

桜谷:自分の担当する業務が会社全体ではどこに位置し、何のために行うものなのか。全体を俯瞰し、目的や業務の前後のつながりを理解すると、視点や発想が変わります。実際に、このあたりから皆さんの発言が変わっていったように思います。

 

また、問題は複数の要素が連鎖して起こるため、全体像をつかまなければ根本的な原因は見つけられません。そこで、業務フロー図と並行し、HLNの業務課題についても原因-結果の因果関係で見える化・構造化しました。この時は、普段“モヤモヤ”していることも挙げてもらいましたが、その結果を見た渡邉さんが「地獄絵図だ……」と漏らされていたのが印象的でした。

 

渡邉:メンバーの“モヤモヤ”が壁を埋め尽くした様があまりにも壮観で(笑)。しかし、業務フローや“モヤモヤ”の全体像を見たことで、メンバーの危機感や認識、目指す方向などを揃えることができたように思います。

 

メンバーの一体感を高めた中間報告

桜谷:その後、「制約」を徹底活用できる業務改善施策を検討して39案を洗い出し、「制約へのインパクト」「効果が確認できるまでの所要時間」「変化を起こせる可能性」という基準で、重要度のランク付け、優先順位付けを行いました。施策実現に必要となる社内の変更点なども検討し、最終的にすぐに実行可能で成果の出やすい3つの業務改善施策が決まりました。

 

このプロセスでは「本当にこの施策で課題が解決できますか?」「考えうるリスクは?」などと厳しく指摘し続けましたが、一つひとつ真剣に受け止め、議論を深めてくれました。ケンブリッジの“熱”に皆さんが反応し、どんどん前のめりになっていく様子を見て、非常に嬉しくなりました。

 

――施策の検討と並行して、8月初旬には社長や役員の方々に向けた中間報告も行ったそうですね。

 

米山:普通はきれいな資料を作成してプロジェクタで……となるはずですが、今回は全員で「より伝わる方法」を検討した結果、業務フロー図などの活動成果を、会議室の壁一面に時系列に掲示して説明するギャラリー形式を採用しました。担当パートを決め、次のメンバーへの受け渡し方など「つながり」を意識しつつ、何度もリハーサルを行いました。このあたりからメンバーの一体感が生まれ、チームワークが良くなってきたと思います。

 

古本:きれいな資料よりも、生々しい“現物”を見てもらうほうが、具体的な検討過程、メンバーの思考の流れ、活動にかける熱量がより強く伝わると思いました。実際、社長や役員にも好評だったので、ここまでの頑張りが評価されたように感じ、モチベーションも上がりました。

 

「知識×行動=成果」「振り返り」で成長する

桜谷:3つの施策が決まり、それぞれ実行計画を立てていきましたが、この時に「最終報告会までに、施策を1つ実行して成果を出そう」と提案し、「長期空室の改善」に取り組んでもらいました。当初、プロジェクト期間中に施策を実行する予定はなく、お盆休みを挟む時期だったため時間も限られていましたが、すぐに実行計画を立てて行動し、目に見える成果も出ましたよね。

 

岡本:休み前後、気の緩みがちなタイミングで“無茶ぶり”がきて、メンバーは大変だったと思いますが(笑)、実際に行動して成果まで出たことは大きな自信になったはずです。長期空室は、オーナー様にとって解決したい最たる課題であり、管理会社に対する満足度にも大きく影響します。その意味でもインパクトのある取り組みでした。

 

入江:従来も長期空室の改善は行っていましたが、全て個人単位の取り組みで、情報共有もなされていませんでした。そこで、今回学んだことを活かしつつ、長期空室の状況を見える化し、成約に至らない要因を全員で調査・分析した上で、募集図面の見直しや営業促進方法の変更といった改善策を考えていきました。

 

米山:各方面への手配やお願いなど、やるべきことが多くて大変でしたが、最終的に複数の長期空室に入居申込があり、「やればできる」という気持ちになりました。今回、全員で議論したおかげで有効なアイデアがたくさん得られ、役割分担によってスピーディに動くこともでき、チームで活動することのメリットを強く感じました。

 

桜谷:知識を得ても、行動が伴わなければ成果が出ることもないし、その喜びを味わうこともできません。何より、行動しなければ、変化を起こせない。「知識×行動=成果」というプロセスを踏むからこそ、知識が知恵に変わり、成長できるわけです。

 

もう1つ大切なのが「振り返り」です。毎回、活動の最後に「YWTM」という手法で振り返りを行い、Y(やったこと)/W(分かったこと)/T(次にやること)/M(それを実行するメリット)について皆さんに書き出してもらいました。振り返ることで、学習したことや体験したこと、そこで得た発見や気づきが整理され、次に修正・改善すべき部分も見えてくる。こうしたサイクルを回し続けることで、学習効果が高まっていくわけです。

 

「想い」をのせて施策を提案した最終報告会

桜谷:活動終盤は、最終報告会に向けた資料作りを行いました。2つの改善施策の提案、既に実行した1つの施策の背景と実施結果の報告でしたが、ケンブリッジは全体の流れや構成に関してアドバイスしただけで、皆さん自身の力で「伝わる資料」を完成させました。経営的な視点、現場の視点がバランス良く配置され、内容もロジカルにまとめられており、当日のプレゼンも分かりやすかったと思います。

 

渡邉:桜谷さんに何度もダメ出しされつつ、活動日以外も自主的に集まり、様々なエビデンスの収集、項目の取捨選択、説明時のセリフなどについて何度も見直しました。今回、最も精神的に追い込まれたフェーズでした(笑)。

 

布施田:普段の業務で、これほど内容の詰まった資料を作る機会はほとんどありません。結果的に60ページ超の資料になったことで、確認すべき点が増えてしまい、一度でも気になった点は直したくなる。最終報告会の1週間前に内容が固まり、資料を壁に貼り出して精査しましたが、見れば見るほど不安になり、そこから猛烈に作り直しました。

 

古本:全員で協力して頑張ってきたからこそ、活動の全貌だけでなく、私達の思いも永谷社長や役員の方々にしっかり伝えたかった。とはいえ、最終報告会は1時間しかない。伝えたいことがたくさんありすぎて、最後の最後まで悩み続けました。

 

入江:実は今回、過去に社内で実施され、うまくいかなかった改善施策を私達になりにブラッシュアップし、あらためて提案しました。否定的に捉えられることは覚悟の上でしたが、だからこそ、具体的に何をどう変えたのか、本当に効果が出るのかなど、納得してもらえる内容とするために何度も修正しました。

 

桜谷:全員でトコトン議論した結果、前回は進め方が悪かっただけで、改善すれば効果の出る施策であることが分かった。また、一時的に多分なコストがかかったとしても、長い時間軸で考えた場合、会社にとって大きなインパクトを生み出せる施策であることも分かった。仮説を立てて検証し、費用対効果についてロジカルに説明できる資料を作り、自信を持って提案した。ここまでやりきったこと自体、すごいことだと思います。

 

古本:結果的に様々な理由で採用には至りませんでしたが、私達の想いはしっかり伝わったと思いますし、この経験を今後の改善活動に活かしていきたいと思っています。

 

プロジェクト後の変化

――プロジェクト終了後の取り組みは?

 

入江:「業務のスリム&スマート化」で提案した改善施策については、すぐに実行に向けた準備を進めました。メンバー全員で現場への説明資料を作成し、細かなQ&Aにも対応しながら説明して回りました。変化に対する多少の反発もありましたが、改善によって得られるメリットを丁寧に説明し、納得してもらいました。2018年1月から入出金管理の効率化、捺印人数の削減などに取り組んでいますが、現場からは「仕事が進めやすくなった」といった声をいただいています。

 

――ケンブリッジとの活動後、皆さんの中で変化したこと、成長したと感じることは?

 

米山:私は「伝える」「伝わる」ことを意識するようになりました。自分の思いや考えを相手に理解してもらうためには、まず、「相手の立場になって考える」ことが必要です。プロジェクト終了後は、相手の立場に立って深く考えたり、相手の特徴によって伝え方を工夫したりしながら話すようになりました。そのおかげで、提案やアドバイスの質が少しだけ上がったように感じています。

 

渡邉:私も以前は「これぐらい説明すれば分かってくれるだろう」と、自分本位で話してしまうことが多かったのですが、今回のプロジェクトで「自分と相手の理解度は違う」というコミュニケーションの大前提に気づき、常に相手が「知らない」という前提に立ち、分かりやすく話をするようになりました。

 

もう1つは、「自分から動く」という意識。最終報告会の資料作成に忙殺されていた頃、無意識に「誰かがやってくれる」と思っていた自分に気づき、反省しました。プロジェクトでは積極的に発言・行動し、周囲を引っ張る人がいると、ゴールに向かうスピードや成果の質が変わります。現在は、自分から発言・行動して切り込んでいく、必ずゴールまで到達するという意識を持って仕事に臨んでいます。

 

布施田:私も「まずは自分から」という意識で、色々な場で積極的に発言・提案するようになり、後輩を指導する際の伝え方にも気を配っています。今回、チームで活動したことで「できないことはチームで助け合う」「一人で抱え込むのではなく、周囲を巻き込んで課題を解決していく」ということを学び、少しだけ成長したような気がしています。

 

古本:今回、プロジェクトという場を用意していただいたおかげで、主体的に発言・行動すること、ゴールに向かう時の熱量が大切であることがよく分かりました。また、問題解決のプロセスを学び、俯瞰的な視点を得ることができたのは、今後の社会人生活を考えても大きな意味があると思います。今後はそれを様々な場で活かしていきたいですね。

 

入江:以前はお客様や上司と話す時、頭の中が整理できず、焦ってばかりいました。それが今は、物事を俯瞰的に捉え、つながりも考えられるようになり、焦らず対応できるようになったと思います。また、ケンブリッジさんのサポートは受けつつも、どうにか自分達の力でゴールまでたどり着けことは、大きな自信になりました。

 

――今回、若手社員のまとめ役&サポート役として参加された岡本さんは、メンバーの成長についてどのように感じていますか?

 

岡本:開始当初は不安でしたが、途中からメンバーの顔つきが変わり、柔軟な発想と行動力を発揮し、個々の足りない部分はチームとして補い合いながら、様々な課題を乗り越えてくれました。そして、多くの人や部署を巻き込み、改善施策を現場に落とし込む所までやりきってくれました。わずか3カ月の取り組みでしたが、全員の意識が変わり、急激に成長したと思います。

 

桜谷:岡本さんは“お兄さん的存在”として、常に一歩下がった所からメンバーを支えてくれましたが、最終報告会では「岡本さんもチームの一員です!」という声がメンバーから挙がりました。プロジェクトを通して強まった絆、チームワークの良さを象徴するような光景だったと思います。

 

岡本:ありがとうございます。今回、ケンブリッジさんのおかげで若手社員の新たな一面、潜在能力が引き出されたように感じており、今回のミッションは十分に達成できたと思います。裏を返せば、従来は我々上の人間が、若手社員の潜在能力を引き出せていなかったとも思い、反省しています。

 

私自身、若手社員の発言を待てず、先に指示してしまうことが多かったのですが、そのせいで彼らが萎縮したり、後ろ向きになったりしていたのかもしれません。会社としても「待つ」「耳を傾ける」といった姿勢を大切にしていけば、活発に意見が飛び交う元気な会社に変わっていくはずです。

 

桜谷:皆さんが考える以上に、今回のプロジェクトが会社に与えたインパクトは大きいと思います。活動終了後、ケンブリッジから長谷工コーポレーションの役員の方々、HLNの永谷社長に最終報告を行いましたが、皆さんの成長ぶりを高く評価されていたのと同時に、検討過程で出てきた様々な業務課題をご覧になり、あらためて現状への危機感を強くされていたようです。

 

あまり意識されていないかもしれませんが、皆さんの頑張りが会社を本気にさせるきっかけ、将来の変革に向けたスタートの号砲になったわけです。そして、今後の変革プロジェクトでは、皆さんがチームを力強く引っ張っていく存在になるはずです。今回学んだことをベースに、これからも学びのサイクルを回し続けてください。

 

――本日は貴重なお話、ありがとうございました。
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