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ストーリー

お客様にとって正しいことをして、世界中のプロジェクトの成功と感動を実現する

現在、代表取締役社長を務める鈴木がケンブリッジに入社したのは1997年、ちょうど日本法人の立ち上げの時期でした。その後、順風満帆な成長を続けたケンブリッジですが、2001年に起こったある出来事をきっかけに会社存亡の危機を迎えます。そんな中で鈴木は社長に就任、会社は再び成長路線に乗り、その勢いは今も持続しています。その原動力は何なのか。鈴木が考える「ケンブリッジらしさ」とは何か。またケンブリッジはこれからどこへいくのか。大いに語ってもらいました。

#01フラットでオープンな働き方って心地よいんだ

ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズはもともと、アメリカ・マサチューセッツ州ケンブリッジに本社を構えるグローバルファーム。日本法人の設立は1997年で、ちょうど鈴木は立ち上げメンバーの一人として入社しました。

鈴木「新卒で大手のシステム会社に入り、ERP(基幹情報システム)導入ビジネスの立ち上げや実際の導入に携わっていました。そうこうしているうちに30代前半を迎え、管理職に就くような年次にもなり『もっと違う経験がしたい』とぼんやり思うようになったんですよね。ちょうどその頃、当時携わっていたプロジェクトが無事に終わり、自分の中でもやり尽くした感があったので、転職することにしました」

いくつかの転職先候補の中でケンブリッジに出会い、話を聞くことにした鈴木。ケンブリッジは当時、アメリカ東海岸に本社を置きながら、西海岸と日本に並行してオフィスを立ち上げている最中でした。

鈴木「真冬だったのに、応対してくれた吉田さん(前社長)が半袖短パンだったんですよね。彼は西海岸オフィスの立ち上げにも携わっていて、ちょうど帰国したばかりだったようで。その姿で、しかも軽い口調でケンブリッジのことを説明するから、最初はなんだか胡散臭いなあって思いました(笑)でも家に帰ってケンブリッジのことを調べてみたら、自分がやったことのない領域のことが書いてあって、面白そうな会社だなって興味を持ったんです。それに、海外で仕事をしてみたいという気持ちもあった。それで入社を決めました」

こうしてケンブリッジに入社した鈴木は、最初の半年間、ケンブリッジのアメリカ本社で働くことになります。そこで鈴木はカルチャーショックを受けました。

鈴木「とにかくフラットでオープンなんですよね。会議でも意見を言わずに黙っている人はいなくて、意思決定がものすごく速い。これがチームで働くってことか、日本の企業の働き方と全く違う、とカルチャーショックを受けるのと同時に心地よさを感じました。あと、みんな定時になると仕事が終わっていなくても帰っちゃう。上司もみんな帰っちゃう。『えっ、納期はどうするの?』って思いました(笑)」

#02会社存続の危機で改めて痛感したカルチャーの重要性

アメリカから持ち帰ったケンブリッジのカルチャーや方法論を武器に、徐々に受注を増やし順調に成長していった日本オフィス。スタート時19名だった社員数も数年で99名まで増えました。しかし2001年、アメリカ本社がNovell社に買収されたことにより潮目が変わり、徐々に退職者が増え始めました。2006年には社員が32名にまで減り、会社存続が危ぶまれるまでに。

鈴木「当時は即戦力重視でバンバン採用していたのもあって、入社してくる全ての人がケンブリッジのカルチャーに共感している、というわけではありませんでした。『ケンブリッジの都合ではなくお客様にとって正しいことをしよう』って言っているのに、そこをおろそかにする人もいました。会社が買収された途端にもっと条件の良いファームへ移る人もいたり、そんな状況を目の当たりにして将来に不安を感じて辞めていく若手もいたり・・・」

そんな中でも鈴木はケンブリッジに留まることを決意しました。

鈴木「お客様はもちろんですが、一緒に働いてきた仲間とも『どうせやるなら死ぬまで付き合えるような関係を』と思っちゃうんですよね。自分が辞めると彼らを裏切ったような気持ちになってしまいます」

そして、残った仲間と話し合いを重ねた結果、日本法人を米国本社と切り離して独立しよう、と決定。自らが社長として先頭に立ち、様々な交渉を重ね、無事独立に成功、存続の危機を脱しました。

鈴木「その時、会社に残っていたのは、ケンブリッジのカルチャーが好きなメンバーばかりだったんです。あぁ、ケンブリッジのカルチャーをきちんと守り、そこに共感してくれる人たちと仕事してゆかなければ、会社はまた危機に陥ってしまう、と痛感しました。そのためにはアメリカ本社で見たようなフラットでオープンなコミュニケーションを大切にしなければならない、と思いますし、それは今も変わりません。プロジェクトの現場ではもちろんのこと、例えば、Luida(赤坂オフィスにあるバースペース)で私と社員数人がお酒を飲みながらいろんな深い話をする『カエルBar』という月例イベントを設けたり、プロジェクトが異なる社員同士でのランチに会社から補助費を出したり、と、コミュニケーションを促進する仕組みがケンブリッジにはたくさんあります」

#03正しいことをすればプロジェクトの成功と感動に繋がる

「お客様にとって正しいことをする」はケンブリッジにとって、とても大切な価値観です。

鈴木「正しいことをするのは難しいですよね。その場では『これがお客さんにとって一番正しい!』と思って仕事しても、後から振り返ると『やっぱりあっちの方が正しかったんじゃないか』って悩むことも多いです。なので少なくとも『正しくないことはしない』ようにしようと決めています。仕事だから、お金がもらえるから、という理由で正しくないことはしていないか、と常に自らに問いかけています。その積み上げがプロジェクトの成功に繋がるんだ、と思っています」

ケンブリッジのプロジェクトには成功だけでなく感動がある、と鈴木は考えます。

鈴木「プロジェクトが終わった後、お客様と完了記念パーティをすることがあるのですが、プロジェクトの様子をムービーで流すと、感動して涙を流すお客様がいらっしゃるんですよね。困難なプロジェクトを成し遂げた、という達成感と、そのプロジェクトを通じて成長した、という実感があるからだと思います。プロジェクトを進めていくうちに、お客様がケンブリッジのノウハウを吸収して成長し、徐々にケンブリッジの役割を自分たちでも担い始める。そうやってプロジェクトを終えた後、もっと達成感と感動を味わいたいから、今度は自分たちだけでやってみる。『ケンブリッジいらず』になる。これがお客様にとって正しい姿なんだと思います。今では、お客様の中に変革リーダー人材を育てる仕組みを意図的にプロジェクトの中に組み込むようにしています」

#04ケンブリッジのファシリテーションをもう一度グローバルで

鈴木「現在、ケンブリッジはグローバル展開へ向けてチャレンジしています。もともとアメリカで生まれグローバルに受け入れられたカルチャーや方法論ですから、今でも日本だけでなく海外で受け入れられるはずだと考えています」

 
グローバル展開を担う重要なカギとなるのは、ケンブリッジ流のファシリテーションでした。

 
鈴木「先日、あるアメリカの会社に対して、業務課題棚卸の終日セッションをファシリテートして、参加者から『たった1日でこんなに課題が見える化できるとは思わなかった』と驚かれました。我々のファシリテーション技術は海外でも通用する、と手応えを感じました。ケンブリッジのコンサルティングは、何かソリューションを提供して終わり、というものではなく、ファシリテーションを核にしてプロジェクトの関係者とのフラットでオープンな議論を続けて合意形成を繰り返しながら皆でプロジェクトを成功させる、というスタイルですから、ファシリテーションが通用するなら、コンサルティングワークも問題なく進められるはずです」

 
ケンブリッジのファシリテーションと「お客様にとって正しいことをする」というカルチャーが、世界中のプロジェクトに成功と感動をもたらす日はそこまで来ています。

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インタビュイー名

鈴木 努
代表取締役社長
ケンブリッジ日本法人立ち上げメンバーのひとりとして、1997年に入社。様々なプロジェクトのマネージャーを担当し、2006年8月より現職。「人との繋がりを大切にする」「お客様にとって正しいことをする」がモットー。最近は、社員数人とお酒を飲みながらいろんな深い話をする「カエルバー」を毎月開催している。

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