人材育成Human Resource Development

こんなお悩みにこたえます

  • 社内にリーダーシップのある人材がほしいが、育て方がわからない
  • 研修を受けても、現場で実践できず定着しない。推進力がでない
  • いくら教育にお金をかけても成果がでない

 

サービス概要

「プロジェクト」が人を育てる

人材は「教室」では育ちません。「プロジェクト」の場こそが人を育てる最良の環境だと、ケンブリッジでは考えています。ケンブリッジでは、変革リーダーの育成のために、学びのサイクルを取り入れた育成型プロジェクトづくりとその推進を支援します。

気づいて、真似して、成長する

「足りないノウハウを補填しようと思い、自らコンサルタントのやり方を実践し、自分のものにしていく。」ケンブリッジの育成型プロジェクトの特徴はここにあります。
「不足している能力に気づき、自ら実践してものにしていく」という仕掛けをプロジェクト活動の随所に挟み込むことで、プロジェクト進行に必要なスキルやマインド(例えばリーダーシップやファシリテーションスキルなど)が身についていきます。

学びのサイクル

ケンブリッジのプロジェクトでは、数多くの成長のためのしかけがあります。一例として、多くのケースで実施している学びのサイクルを紹介します。

 

Ⅰ.隣で仕事をしているコンサルのお手本を見て、目指すべきスキルの到達点を知る。

Ⅱ.自分でもマネをして実践してみて、「ここが良かった」「こうすればもっと良くなる」といった客観的な指摘(フィードバック)を受ける。

Ⅲ.「実はこうやっていた」と種明かし的に座学を受けて、スキルやふるまいの背景にある理論を知る。

Ⅳ.日報や週報で自分自身の振る舞いを振り返り、学びや気付きを整理する。また、そこに対して毎回コンサルからフィードバックを受けて学びを深める。

 

このようなサイクルを愚直に回し続けることにより、単発のレクチャーでは得られない、大きな効果を得ることができます。

 

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サービスを実現する方法論

「育つプロジェクト」の秘訣

人が育つには「学びのスイッチ」を入れる必要があります。
学生時代に経営学を専攻していたけれどさぼって講義をほとんど受けていなかった人が、社会人になって改めて経営学を学んだ…。これは、学生時代には「学びのスイッチ」が入っていなかった一例です。社会人になって、ビジネスの世界で経営学の重要性に気づき、ようやく「学びのスイッチ」が入ったのです。
 
社会人になってからも、研修やセミナーなど学びの場は数多くあります。しかしながら、よくある研修では、
・人事に指示されたから参加した(特に受けたいわけじゃないけど…)
・講義中心でつまらない(座学ばっかりで眠い…)
・ワークショップは薄っぺらい疑似体験(何かの役に立つのかな…)
・現場に帰るともとのまま(研修で学んだことって現場で使う場面がないな…)
と、「学びのスイッチ」をいれることができないまま終わってしまう現実があります。必要性を身に染みて感じさせ、「学びのスイッチ」を入れる部分を受講者に委ねてしまっているのです。これでは、どんなにすばらしい内容でも、まったく頭に入りません。
 
ケンブリッジでは、育成にかなりの力を入れています。採用もピカピカのエリートを雇うのではなく、入社後のトレーニングで育てる前提で選考しています。プロジェクトにおいては、社員だけでなくお客さまも育成対象としています。お客さまを育ててプロジェクトの戦力となっていただくのです。
そんなケンブリッジが10年をかけて「プロジェクトの成功」と「変革リーダーの育成」の2つを同時に追う方法を確立しましたので、その秘訣をご紹介します。

 

目次

1. 育成はむずかしい
2. プロジェクトで育てよう
3. 「育つプロジェクト」を作る6つの技
  ■ 技その1 学びのスイッチを入れる
  ■ 技その2 体験の場をセットで用意する
  ■ 技その3 シンパを増やし、受け入れの土壌を作る
  ■ 技その4 相談できる人を作る
  ■ 技その5 フィードバックを受けて咀嚼する
  ■ 技その6 成長したことをどう示すか?
4. まとめ

 

1. 育成はむずかしい

経営者の多くから、人材に関するお悩みをよくお聞きします。
・新しいことをはじめようとしたときに、仕事を任せるリーダーがいない
・プロジェクトをやろうとしても、リーダーになれる人がいない
・中堅が育っていない
特に「プロジェクトリーダー」となれる人がいないことが、一番のお悩みのようです。
 

図表1

図表1 現場で起きていること

 

図の④プロジェクトリーダーにあたる人材が不足しているのです。
 
①にあたる、経理や総務のようなルーティーンワークを実行する一般的なバックオフィスメンバーは、通常業務と研修で育成できるため人材を確保できています。②の一般的な管理職も、①メンバーの中から育成して、十分ではないにせよ人材を確保できています。ルーティーンではない業務でも、リーダー指示のもとでタスクを遂行する③のメンバーはいますが、主体性をもってプロジェクトを推進する④のプロジェクトリーダーとなれる人材が不足しているのです。
 
では、プロジェクトリーダーに必要な能力とはなんでしょうか。
例えば、リーダーシップ、変革プロジェクトを遂行する力、コンセプチュアルスキル、論理思考力、コミュニケーション力、ファシリテーション力、説得力/交渉力など様々な能力が求められます。これらの能力はどの会社でもどの業界でもリーダーとして必要とされていますが、測定しにくく、育てるノウハウが確立していないものばかりです。
 
新しいことをはじめようとしたときに、管理職のリーダーをプロジェクトリーダーに据えてみてもうまくいかないのは、ここに原因があります。管理職のリーダーたちは、これまで前述のようなプロジェクトリーダーとしての能力を求められてこなかったため、必ずしもその能力も経験も持ち合わせていないのです。
 
そこで、ケンブリッジのプロジェクトでは、そういった管理職リーダーの方に、まずはプロジェクトメンバーとして入っていただきます。ケンブリッジがリードするプロジェクトの中で、メンバーとして戦力になってもらうのです。そうして半年くらいプロジェクトを進めていくと、2-3割の方がプロジェクトリーダーへと上がっていきます。通常のプロジェクトでは2-3割ですが、より多くの方にリーダーへと成長していただきたいと考え、ケンブリッジでは「育つプロジェクト」をはじめました。

 

2. プロジェクトで育てよう

育成方法は、学ぶ対象が言語化しやすいか/無理なのか、育成のスタイルとして放置なのか/手とり足とりなのかで4つのタイプに分かれます。
 

図表2

図表2 育て方の色々

 

 独学:言語化できて教科書にしやすいので、コツコツ独学。
 座学:言語化できるし、丁寧に教える。
 職人:言語化が無理なので、見て盗め、勝手に育て。
 弟子入り:言語化は無理だけれど丁寧に教える。
 

ルーティンワークは、独学、座学である程度学ぶことができます。しかしながら、新しいことを新しいチームを立ち上げて実行する企画/PJワークはそれだけでは育ちません。リーダーシップは、教科書に書いてあることをいつも同じにやればよいわけではないため、独学、座学では学びきれないのです。さらに、「学びのスイッチ」が入っていないことも育成を難しくする要因です。言語化されたノウハウも、学ぶ意欲がなければ育成としては成立しないため、「心で学びのスイッチを入れる」→「頭で理解する」→「体で覚える」というサイクルが必要になります。
 

「育つプロジェクト」では、学びの4タイプをバランスよく取るように設計し、かつ「学びのスイッチ」を入れる仕掛けを作ることが可能です。トレーニングや教科書では伝えきれないノウハウをプロジェクト活動を通じて教えていくことが、プロジェクトリーダー育成の有効な方法となるのです。

 

3. 「育つプロジェクト」を作る6つの技

では、どうしたら「育つプロジェクト」を作ることができるのでしょうか。ケンブリッジが実践する6つの技をご紹介します。
 

図表3

図表3 「育つプロジェクト」の作り方~6つの技~

 

■ 技その1 学びのスイッチを入れる

成長は、心→頭→体の順で定着します。そのため、学びたいという意欲を持つための「学びのスイッチ」が入らないと、育成ははじまりません。「学びのスイッチ」がOFFのままトレーニングに行っても、会場で寝るだけです。ONになってはじめて、ノウハウが頭に入り、体験を通して試して自分のものにできるのです。
 

学ぶ力とは、できないことをできるようになる能力です。この力は強い人と弱い人がいるため教える必要があります。「育つプロジェクト」は学ぶ力を教えるための方法論でもあります。
 

図表4

図表4 学びのスイッチを入れる

 

ケンブリッジのプロジェクトでは、5つの仕掛けでスイッチをONにします。
 

① お手本としてのコンサルタント
ケンブリッジと一緒に進める場合、コンサルタントがお手本になります。プロジェクトの責任者やマネージャーがファシリテートする姿だけでなく、若手コンサルタントがベテランコンサルタントに意見する姿や真剣に議論する姿を見せることで、「立場や役職に関係なく、全員が戦力にならなければいけないんだ」と気づくことも大切です。ファシリテーションやスクライブなどセッションをリードするための技法そのものだけでなく、こういったプロジェクトの雰囲気そのものもお手本となります。
 

② 本当に大事なことをやる
学びを自分のものにするためには、心から真剣に取り組む必要があります。そのためには、社運を賭けたプロジェクトのような、本当に大事なことをやる必要があります。例えば、「生産性20%向上」というゴールを掲げているプロジェクトで、何をすれば20%を達成できるのかをコンサルタントが示すのでは学びはありません。議論の仕方を学んだうえで、何がいま課題なのか、何をすれば達成できるのかを自分たちで議論して、見つけ出して、取り組んでもらうことが必要です。育成用のなんちゃってプロジェクトでは本気になれず、真の学びにはならないのです。
 

③ 成長しないとヤバイ
実際のプロジェクトを学びの場にするということは、自分が成果を出さなければプロジェクトは失敗するということです。例えば、とあるプロジェクトでは、社内の優秀なマネージャーに集まっていただき、若手社員に対して、大規模プロジェクトで苦労していることを生々しく語ってもらう座談会を開催しました。参加した若手の方々は、「数年後に自分たちがその立場になったときに、よりどころとなる方法論がないし知識もない。『ヤバイ』」と、この座談会を通じて危機意識を持つことができました。これは、コンサルタントが先生のように語っても響きません。同じ社内の人が語ったからこそ真剣に危機意識を持てたのです。この緊張感が成長を加速します。
 

④ 成長の実感こそが持続力
学びは、自分と周囲が成長を実感できないと続きません。プロジェクト内でのセッションやプレゼンで評価を受けたり、プロジェクトレビューをもらったり、偉い人をプロジェクトルームに招いて感想をもらったりなど、「できるようになってきたな」と感じられる仕掛けが必要です。
 

⑤ 偉い人の振る舞いも大事
会社の上に立つ偉い人からのメッセージも重要です。偉い人自身の強烈な反省や特別な思いを語っていただくことも効果的です。時にはプロジェクトを率直にほめていただくことも、メンバーのモチベーションを上げるために重要です。
 

■ 技その2 体験の場をセットで用意する

心=学びのスイッチを入れ、頭にノウハウを詰め込んだら、次は「体」です。体とは、「体を動かしてやってみる=実践する」ということです。頭で理解しただけでは実戦投入できません。学びを自分のものとするためには、体験の場が必要です。
 

ファシリテーションを学んだ人がたどるよくある道が下の図です。
 

図表5

図表5 ファシを学んだ人がたどるよくある道

 

このように、実践する場がないことで、せっかくの学びが使われずに失われてしまいます。体を動かしてやってみると、改善点や不足点が分かり、さらに意欲(=心)がアップします。
 

プロジェクトでは、この体験の場を作りやすいという利点があります。日本企業の一般的な会議は黙って聞くタイプの会議が多いためファシリテーターをするのは難しいですが、プロジェクトは「このプロジェクトではこうします」とチャレンジの場を作ることが容易ですし、リーダーシップやファシリテーション力が必要な場面にあふれているため、いくらでも場を作ることが可能です。また、普段の上司部下の関係、人事考課的な場から外れているため失敗がしやすく、ゆえにチャレンジしやすいのです。そもそも、初めてのことをやるのがプロジェクトであるため。失敗は日常茶飯事です。
 

また、座学で学んだら、すぐに体験の場を作ることが大切です。そのため、逆算で考えることが重要になります。例えば、役員プレゼンを体験の場として設定したら、プレゼンのトレーニングを実施します。
 

■ 技その3 シンパを増やし、受け入れの土壌を作る

学びのスイッチが入り、体験の場ができても、受け入れの土壌がないと定着には至りません。はじめてのことにチャレンジするのですから、当然失敗があります。その失敗も含めて受け入れる空気がなければ体験の場を用意しても、思い切って飛び込むことができません。
 

まずは、ご自分の直属の上司に良き理解者となっていただくこと、プロジェクトメンバーの部下を巻き込むことをおすすめします。プロジェクト内に学びのサイクルを導入すると、まず最初に巻き込まれるのは、プロジェクトメンバーの部下と直属の上司ですので、まずは自分の周囲から理想的な環境に整えるのです。また、「自ら他人に教えること」が最高の学び方ですので、学んだことを部下へ指導しチームに浸透させることも、学びを定着させる一つの仕掛けとなります。
 

お客様の声
基幹システムの構築プロジェクトをケンブリッジと共に推進してきたが、このプロジェクトだけではケンブリッジの方法論が背景にあることが分からなかった。基幹システムのプロジェクトが成功し、その後プロジェクトリーダー育成プロジェクトを立ち上げ、その中で基幹プロジェクトでやってきたことを改めてトレーニングとして教わることで、ケンブリッジの方法論の奥深さを理解した。
教わったことのいくらかは、自分でもできていると感じていた。ただし、ケンブリッジから体系だって教えなおしてもらうことで、部下を指導できるようになった。

 

■ 技その4 相談できる人を作る

頭で理解したことをすぐに現実に適用できるのは、簿記や英語のような用例が固定されているものです。リーダーシップやファシリテーションのような、成長を測りにくい能力は、文脈が命です。教科書に書いてあることをいつも同じにやればよいわけではありません。困っているまさにその時に、「こんな時どうすべき?」をタイムリーに伝える必要があります。これは、教室型のトレーニングではできません。ケンブリッジのプロジェクトではプロジェクトルームを設置しています。このプロジェクトルームが作戦会議室となり、日々の相談を受け、トレーニングでは教えきれないことを教える場となっています。
 

図表6

図表6 プロジェクトルームが作戦会議室

 

お客様の声
プロジェクトを山登りに例えると、ケンブリッジは「困っているまさにその時」に助けてくれる存在。
自分たちだけで山を登ると、危ないところで道草を食ったり、横道にそれたり、お腹が空いて食事を作るとうっかり毒キノコを入れてしまったりする。
ケンブリッジと一緒に登ると、道草を食おうとした瞬間に「そこ危ないですよ」と止めてくれたり、「あと2キロ歩いてから道草食いましょう」と言ってくれたりする。食事を作るときにも、毒キノコをつかんだ瞬間に止めてくれる。本で毒キノコを見ていても、現場で実物を見ないとわからない。ケンブリッジがいると、その場で教えてくれるので自分でできるようになっていく。最小限のサポートで自力で登る術を教えてくれる。
リッチなサポートを頼むと、一緒に登ってくれるのではなく、ヘリで頂上まで連れて行ってくれる。それでは自分で登れるようにはならない。食事も、コンサルタントが後ろで作って食べるだけにしてくれる。それでは自分で作れるようにはならない。

 

■ 技その5 フィードバックを受けて咀嚼する

学びを自分のものとし、成長するためには、自分の姿を客観的に眺めるための鏡(フィードバック)が必要です。そのため、周囲が鏡となって、どう見えているのかを伝えてあげる必要があります。それがフィードバックです。
 

ケンブリッジでは、セッションの後や一日の終わりにチェックポイントを実施したり、週の終わりに週報を提出したり、プロジェクトの節目(フェーズの終わりやプロジェクトの終わり)でサンセット(振り返りセッション)を実施したり、あらゆる場面にフィードバックの仕掛けを仕込んでいます。
体験の場で実際にやってみてどうだったか、自分で振り返り、他人からのフィードバックももらいます。フィードバックをもらうことで、改善のサイクルが圧倒的にはやくなり、成長スピードが飛躍的にアップします。「叩かれて練り上げる」という基本概念がルーティンに落とし込まれているのです。一般的には、評価は1年に1回の評価期間に行われると思いますが、それでは全く足りません。頻度も鮮度も圧倒的に不足しているのです。
 

■ 技その6 成長したことをどう示すか?

心→頭→体の順で実践できるようになった学びを定着させるまで継続するには、成長を実感する必要があります。本人と周囲が「この人がこんなに成長した」と実感できなければ続きません。しかしながら、成長を測ることは簡単ではありません。会社として、プロジェクトとして育成したいのは、リーダーシップ、コンセプチュアルスキル、交渉力、マネジメント力のような測定が難しい能力です。定量的な測定は難しいのですが、プロジェクトとして投資をしているため、成果の測定が求められます。そこで、「定性的に」成長を実感してもらう仕掛けが必要となるのです。
 

育成プロジェクトでは、プレゼンの場を用意し、良かった点のフィードバックをもらうようにすることがあります。プレゼンは、成長のごく一部ではありますが、成長をわかりやすく示しやすいのです。また、綺麗なプレゼンだけでなく、部門を超えて喧々諤々議論する姿を見てもらうこともインパクトがあります。セッションの中で若手が頑張っている姿を見て感動して、バックアップしてくれるようになることもあります。
 

また、一般的な企業は「褒める」が圧倒的に不足しています。
褒めるための仕組みも文化もほとんどないのです。良い点を確認しフィードバックする(褒める)と、次も同じことができるようになります。単純に褒めるだけで、学びが継続されるのです。ケンブリッジでは、チェックポイント、フィードバック、日報、週報、RAVEカード(感謝を伝えるカード)など様々な場面で褒めるフィードバックを組み込んでいます。フィードバックは、○(良かった点)と△(改善点)が半々くらいになるように意識します。

 

4. まとめ

遠回りではありますが、この「プロジェクトを通じた育成」が確実に成果の出る育成方法です。
 

図表7

図表7 「育つプロジェクト」の作り方(再掲)

 

6つの技のうち、
その1 学びのスイッチを入れる
その2 体験の場をセットで用意する
その5 フィードバックを受けて咀嚼する
の3つが比較的取り組みやすい技になります。
プロジェクトの場だけでなく通常業務の中でも実行可能ですので、ぜひ取り組んでみてください。

 

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