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オムロン株式会社様

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オムロン株式会社様は、知的財産センタの特許出願・権利化業務におけるピーク(繁忙期)対応と、業務全体の抜本的改革を目指し、2016年10月から業務改革プロジェクトに取り組まれています。

今回はプロジェクト・マネジャーを務めるケンブリッジの濵本とともに、コアメンバーとしてプロジェクトを牽引する奥田様、下坂様、井端様に参加いただき、プロジェクトの成否を決めた「立ち上げ後の3カ月」(2016年10月~12月)を中心に語っていただきました。

――まずはオムロン株式会社の知的財産部門について教えてください。

 

奥田:我々が所属する知的財産センタは、オムロンのR&Dにおけるグローバル中核拠点「京阪奈イノベーションセンター」内にあり、4つの事業ドメイン(ファクトリーオートメーション、ヘルスケア、モビリティ、エネルギーマネジメント)を対象に、国内外における特許などの出願・権利取得業務や権利の活用支援、ライセンシング、社内の知財教育・制度整備、特許権侵害対応などを行っています。
知的財産センタは、技術推進課、品質・渉外課、業務・教育課、事業支援課で構成され、今回プロジェクトに取り組んだ事業支援課は、国内外における特許や商標の出願・権利取得、権利の活用支援などの業務に携わっています。

 

人員の半減でピーク(繁忙期)の業務が回らなくなる大ピンチに

――今回の業務改革プロジェクトに至った背景を教えてください。

 

奥田:もともと、2016年度までは、出願・権利化業務は、各課にて実施し、総勢約50名で担当していたのですが、2017年度から、事業支援課に出願・権利化業務を集約し、前年度の半分の25名で担当することになりました。これは、当センタの方針として重点戦略の強化と技術者に対する教育にリソースを集中することになったためです。
人員は半減するものの、出願目標件数は前年比で約2割アップが計画されていました。特に、出願業務は年度末の1月~3月にピーク(繁忙期)を迎え、実に年間件数の4割がここに集中します。12月までに何らかの手を打たなければ、年度末の業務が回らなくなることは明白でした。
そこで、当初は井端をリーダーに業務改革を進めていましたが、社内の人間だけでは、しがらみや反発などを乗り越えて合意形成を図ることは難しいと感じていました。何より、12月までに準備を整えるには「スピード」が必要でした。こうした危機感から、私と下坂はそれができるコンサル会社を探し始めました。

 

下坂:話は少し逸れますが、私は以前、個人的にコーチングを勉強していました。一時の中断をはさんで2016年、事業支援課に異動したことを機にビジネスコーチングの必要性を感じ、再び勉強を始めました。そしてコンサル会社を探していた8月、コーチから「自分が何をどうしたいのか、30秒で伝えなさい」と言われて。その時に思い出したのが、イギリスの探検家アーネスト・シャクルトンが新聞に出したと言われる、南極探検隊員の募集広告でした。それについてGoogleで調べていた時、ケンブリッジを見つけたのです。

 

濵本:実は以前、ケンブリッジの白川克と榊巻亮が『業務改革の教科書』(日本経済新聞出版社)という本を書くにあたり、その一文を用いて「南極探検隊員募集」というメールを作成し、社内で協力者を募りました。その経緯を紹介した白川のブログを下坂さんが見つけた、というわけです。ちなみに、私も南極探検隊員の一人でした。

 

下坂:『業務改革の教科書』を読んだところ、実際に困難なプロジェクトを経験したことが伝わってくる具体的な内容だったため、「これは本物だ」と思い、すぐにケンブリッジに電話をし、白川さんとの面会をお願いしました。その後、東京でケンブリッジを含めて3つのコンサル会社を回って検討した結果、あらためてケンブリッジへの依頼を決めました。その後は猛スピードで社内手続きを行い、10月初旬には濵本さんと一緒にプロジェクトをスタートさせました。

 

奥田:時間的な余裕があれば 社内だけでも対応できたかもしれませんが、残された時間はあと2カ月半。いち早く手を打ちたいという一心で、周囲への事前説明もないまま、私と下坂で強引に始めてしまいました。そのため、社内プロジェクトのリーダーだった井端は相当戸惑ったと思います。

 

井端:私はそのままリーダーを務めることになりましたが、正直、何が何だが分からないうちに始まって(笑)。私と同様に他のメンバーも戸惑っていて、当初はケンブリッジに対して懐疑的でしたね。

 

目指したのは「旧来の体質からの脱却」

 

濵本:10月~12月までの期間は、大きく前後半のフェーズに分けられます。前半(10月~11月中旬)は、現行業務の調査、他社の事例調査、個別ヒアリング、集中討議などを通して、ピークに対応できる新たな業務フローを作り込みました。
まずはオムロンにおける特許関連業務の現状調査とともに、転職組のメンバーを対象に他社の業務の進め方について調査しました。さらに、事業支援課のメンバー全員に個別ヒアリングを行い、業務内容や仕事の進め方、課題に感じていることなどを聞き出していきました。ここで重視したのは、「本音を引き出す」ことです。
実は、事業支援課のメンバーは本音と建て前を上手に使い分ける方が多かったのですが、それでは議論が活性化しないため、第三者としての立ち位置を活用しながら、できる限り気楽に語ってもらえるように心がけました。

 

奥田:それと関連して、事業支援課では従来から横の連携やノウハウ・情報の共有、若手の育成に課題があると感じていました。基本的に、特許関連業務は1つの案件に対して一人の担当者が最初から最後まで担当します。いわゆる属人的な「タコツボ業務」であるため、チームで動いたり、連携したりすることがなく、本音をぶつけ合う機会も少なかったのです。
特に人員減・業務量増となれば、個人の業務の質・スピードはもちろん、事業支援課としての「チーム力」を高めることも重要になります。そのため、「旧来の体質からの脱却」も今回のプロジェクトの大きなテーマだと考えていました。

 

プロジェクトメンバーの意識を変えた1泊2日の集中討議

 

濵本:10月後半には、メンバー全員で1泊2日の集中討議を行いました。1日目の前半は、個別ヒアリングで出てきた課題について全員で議論しました。ここで重視したのは、危機感を醸成した上で、本音で話し合い、進むべき方向性をすり合わせていくことでした。
まずは、残業時間など数値を使ったピーク時のシミュレーションをもとに、現状のままでは全くピークに対応できないことを示しました。また、担当する事業部門に応じて、業務にかかる時間や手間に個人差があることも示しました。

 

井端:事業に応じて特徴が異なるため、業務の進め方にバラツキがあるのは仕方ないのですが、このあたりも従来は表に出てきませんでした。集中討議の場で各人の仕事内容が客観的に示されたことで、バラバラだった危機感や課題意識を、課全体のものとして揃えることができたと思います

 

濵本:また、集中討議に入る前、プロジェクトのコアメンバーに「宿題」を出しました。「人員減の中でピーク対応する上で、最も課題だと感じていることと、それに対する対策案を考えてきてください」と。それをもとに、1日目の後半はリソースを割くべき重要度の高い業務と、外注できるような一般的な業務を見極めていきました。この時は「外部に出せば、品質が保てなくなる」といった意見が多く、侃々諤々で進みました。

 

奥田:機密性の高い情報を扱うため、外部活用に抵抗感を持つメンバーが多く、「外部活用=自分の仕事がなくなる」と考える人もいます。しかし、今回は人員減・業務量増となるため、仕事がなくなることはない。むしろ、業務のスリム化を図らなければ仕事が回らなくなるわけです。今回、自分達の業務をあらためて精査したことで、既成概念を取り払うことができました。

 

井端:案件への対応に関しても、知財メンバーが内容を確認して品質を追求する必要がある「注力案件」と、社外専門家を活用して効率化を図ることができる「一般案件」とがありますが、その判断基準は課内で共有されていませんでした。個人レベルでは判断していても、社外専門家を活用して効率化を図る対応は、ややもすると「手を抜いている」と思われかねないからです。それが集中討議を通して、課の方針として「注力」「一般」の仕分けをしてもOK、社外専門家の活用もOKと公式に認められたことは、大きな変化だったと思います。

 

濵本:2日目は、1日目の議論をもとに、コアメンバーと一緒にピーク対応を実現するための具体的な業務フローを検討しました。この2日間を通して、リソースを集中すべきもの、効率化すべきものについての認識を揃えたことでプロジェクトの根幹が定まり、その後はこれを軸にしながら議論できるようになりました。

 

奥田:この集中討議を境に、後ろ向きだったメンバーの空気が、前向きに取り組もうという方向に変わりました。そもそも、これまでは一人の担当者が最初から最後まで案件を担当する「タコツボ業務」だったので、仕事のやり方を変える必要がなかった。それだけに「業務を改革する」という発想そのものが新鮮でしたし、それを全員で議論できたことも良かったですね。

 

濵本:集中討議後の感想にも「言いたいことが言えて楽しかった」「従来は課としての方向性や体系を議論する場がなかった。今後は定期的に行いたい」「従来は横の連携がなく、相談するという発想もなかった」といった意見がありました。

 

井端:社内の人間だけで議論をしても、表面的なやりとりに終始したり、ギスギスしたりしかねず、本音も出てこないはず。そこにケンブリッジというワンクッションが入り、かつ巧みなファシリテーションで誘導してもらったことで、初めて本音で議論できました。
実は私は2016年春に事業支援課へ異動したばかりで、事業支援課の業務について知らないことも多かったため、自分がリーダーを務めてもメンバーは耳を傾けてくれないのではないかという不安がありました。しかし、ケンブリッジの個別ヒアリングにリーダーとして毎回立ち会い、そこで様々な情報や知識が得られたおかげで、少しずつ自信が芽生えました。その点は非常に有り難かったですね。

 

奥田:本人は否定するかもしれませんが(笑)、この集中討議の前後で、誰よりも懐疑的だった井端の取り組み方が変わったと思います。ピークが終わる年度末まで、メンバーのモチベーションを高いまま維持できたのは、井端の力が大きかったですし、社内の様々な人からも「井端さんは変わった」と言われました。

 

井端:自分では全く分かりませんが(笑)、スピーディに合意形成が図られていく過程を見て、少しずつ前向きな気持ちに変わっていったのかもしれません。

 

奥田:集中討議の最後には、ケンブリッジの提案で「プロジェクトの名前」を募集し、その後、全員で議論して「Compass」という名前を決め、缶バッジも作りました。目指す方向を指し示すCompassを拠り所にしつつ、事業支援課としての新たな道を切り拓いていこう、という想いを込めています。これによって、一丸となって進んでいこうという空気が生まれましたね。

 

濵本:できるだけ全員を巻き込んだプロジェクトにしたいと思い、ご提案しました。ケンブリッジとしても、これをきっかけに皆さんとの関係性が強められたと感じています。

 

「これならできる」感を高めるための仕掛けづくり

 

濵本:後半のフェーズ(11月中旬~12月)は、前半フェーズで定義したピーク対応を実現する業務フロー案をもとに、2つのアクションに取り組みました。1つは試行と導入。ベテランメンバーに業務フロー案を試行してもらい、業務が回るかどうかを確認し、その結果を課内共有会で詳しく説明してもらいました。我々から説明するよりも、実際に現場を知るベテランが説明すれば、納得感も得やすくなるからです。その上で、他のメンバーにも導入を図っていきました。
もう1つは、リスクの洗い出し。新たな業務フローの導入によって想定されるリスクを洗い出し、その対応策まで議論しました。また、新たな業務フローを導入した場合、どの程度時間や手間が削減されるのかも具体的に示しました。こうした仕掛けを通じて、「これならピークを乗り越えられる」という感覚を高めていったわけです。

 

下坂:もう1つ効果的だったのは、12月初旬、ケンブリッジと業務改革を進めて、共著も出されているケンブリッジ・プロジェクト・ファシリテーション研究会(CPFA)会長の関尚弘さんをお招きし、実際に経験された困難な業務改革プロジェクトについて講演してもらったことですね。

 

奥田:それまでは「これならできそうだ」と言っていたメンバーが、関さんの話を聞き、「今回作った施策で本当にピークを乗り越えられますか?」と問いかけられた時、「実は不安でいっぱいです」と言い出したので、驚いてひっくり返りそうになりました(笑)。

 

下坂:私は、こうなることを予想した上で関さんに講演をお願いしました。真の業務改革を実現するためには、まだ議論が浅いと感じていたからです。そこからリスクについて徹底的に議論し直したことで、本当の意味で不安や懸念を払拭できたように思います。

 

ピーク対応の施策づくりと将来のあるべき姿を同時並行で検討

 

濵本:後半のフェーズでは、ピーク対応と並行して、「事業支援課の将来あるべき姿」についても検討を始めました。業務の効率化が図れれば、ピーク後の業務も余裕が生まれますが、その時間をどう有効活用するのか。常に現状の議論の「先」を考えることも、業務改革プロジェクトの大きなポイントと言えます。
ここでも集中討議を2回行い、中長期の課題を洗い出し、横軸に既存事業最強化/新規事業創出、縦軸に提案型/依頼実現型といったマトリクスをつくり、どの象限を目指すべきかを全員で議論しました。提案力を高めて事業をリードしていくのか、あるいは、特許を作り込むための専門性を高めていくのか。様々に意見を出し合い、方向性を1つに揃えていきました。
その結果、2016年度は喫緊の課題であるピーク(繁忙期)対応に優先的に取り組む、2017年度は特許戦略に沿った特許の創出・品質向上に取り組むこととしました。

 

奥田:ピーク対応は、言うなれば「対症療法」です。ピーク後も我々の業務は続いていくわけですから、今回のプロジェクトを機に、事業支援課としての「将来あるべき姿」を検討し、根本から改革する「原因療法」も必要だと考えていました。その意味でも、ピーク対応の検討と、将来のあるべき姿の検討を同時並行で進め、現在と未来を同一直線上にあるものとして捉えながら議論できたことは大きな効果があったと思います。

――今回のプロジェクトを通して、ケンブリッジのファシリテーションについてはどのように感じましたか?

 

下坂:最初にケンブリッジの本を読み、「本物だ」と感じた理由は、企業側の担当者との泥くさいやりとり、直面した危機などが克明に描かれていたから。そして、それを乗り越えるためのファシリテーションのノウハウも、全てオープンにしていた。「この本を現場で役立ててほしい」という想いがビシビシ伝わってきました。
プロジェクトが始まると、濵本さんはじめ、どのメンバーも高いレベルでファシリテーションすることができ、我々の要望にも丁寧に対応してくれました。自社の信念や理念を具現化するために、教育・サービスの両面に本気で取り組んでいるのだなと感じました。

 

奥田:ケンブリッジには確立されたファシリテーション方法があり、そのおかげで議論の質を高めることができました。特に、議論を徹底的に見える化する「スクライブ」は素晴らしかったですね。スクライブの内容を時系列で眺めていけば、プロジェクトが確実に前進していることが分かり、モチベーションも上がりました。

 

井端:毎回の会議後に行う振り返り(チェックポイント)も効果的でした。特に、やるべきことが山積する中で、チェックポイントで作成したToDoリストを壁に貼り出し、ケンブリッジが各人の進捗を細かく管理してくれたので、我々も自分の役割に専念できました。どこかでズレが生じていたら、ピークまでに準備を終えられなかったはずです。

 

濵本:情報共有においては、できる限りオープン、かつ同時に行うことを心がけました。開催したセッションの内容は、常に参加しなかったメンバーにも共有し、今の検討状況やプロジェクトの進捗も共有しました。さらに、毎期2回、知的財産センタ長などの役員に対して進捗・成果報告を行うタイミングで、課内共有会を開催し、メンバー全員にも同じ内容を伝え、情報や認識のズレを少なくしていきました。何か気づいたことがあれば、すぐに奥田さんや井端さんに声をかけていましたが、常に素早く対応していただけたので我々も非常に助かりました。

 

井端:今回プロジェクトマネージャーを務めた奥田は、端から見ていても「プロジェクトを必ず成功させる」という覚悟が感じられました。かつ、可否を判断できる権限も持っていたため、奥田が声をかければ、全員が動き始める。奥田が前のめりだったおかげで、あらゆる作業がスピーディに進んでいきましたね。

 

濵本:奥田さんはマネジメントのバランスも絶妙でした。進捗管理や方向性の提示など、引っ張るべき部分は力強く引っ張り、現場に任せたほうがいい部分は信頼して任せていたため、メンバーの主体性やモチベーションも向上していました。

――その後の2017年1月~3月のピーク時期はいかがでしたか?

 

奥田:12月後半の段階で、試行・導入で得られた成果やリスクの対応策をまとめ、ピークを乗り切るための新たな業務フローが固まり、それを実行できる体制も整いました。そのため、年明け以降はスムーズな形でピーク対応の業務に専念でき、ケンブリッジのサポートもあったおかげで、実現困難と思われたピークを乗り切ることができました。

 

濵本:直面した危機に対して、メンバーの皆さんが正面から向き合い、徹底的に議論を重ねたからこそ、乗り越えられたのだと思います。プロジェクト立ち上げからピークが終わるまでの6カ月間には、ものすごい量のエネルギーが凝縮していたように思います。

 

「働き方改革」のモデルケースとしてオムロン全社で紹介される

――今回のCompassプロジェクトはその後、社内で高く評価されたそうですね。

 

井端:当社が現在、重要な経営指標として掲げている「ROIC経営2.0」を実現したプロジェクトとして注目され、全社に紹介されました。また、働き方改革のモデルケースとして、社内の他部門や関係会社、労働組合からもヒアリングや視察を受けています。ちなみに、全社に配付された資料にも「Compass」の缶バッジの写真が掲載されました。

 

奥田:プロジェクトの進捗・成果については、定期的に役員に報告していましたが、そうした中で年明け以降、労働時間の削減や生産性・チームワークの向上などが評価され、「これこそ働き方改革だ」と言われ始めて。我々としては、当面の危機を乗り切ることに集中していたため、働き方改革に取り組んでいるといった意識は全くなかったのですが(笑)。

 

井端:周りから評価されたことで、「そうか。これは働き方改革なのか」と認識したぐらいでした(笑)。周囲の評価に驚いていますが、たしかに知的財産センタとして考えれば、リソースを集中したい分野の人員増が実現し、事業支援課の業務効率化、生産性向上も実現できたわけです。その意味でも、自分達で考えている以上に様々な波及効果を生み出したプロジェクトでしたね。

――現在の取り組みについては?

 

井端:2017年度は、昨年度の業務革新で創出した時間を戦略支援の強化と品質向上に充て、事業への貢献向上に取り組んでいます。具体的には、知財戦略の策定・実行支援や特許の創出などの知的財産のプロデュース活動を通じて事業部門の戦略実行を支援し、オムロンの競争力強化や長期的な利益確保に貢献していくIPP活動(Intellectual Property Producer活動)や、戦略に沿った技術を適切に権利化し、他社より優位となるレベルまで特許を作り込む品質向上活動に取り組んでいます。

 

奥田:このあたりも、「将来のあるべき姿」を事前に議論していたおかげで、スムーズに取り組むことができています。

――Compassプロジェクトはまだ継続中ですが、最後に立ち上げ後の3カ月について感想をいただけますか。

 

下坂:当時は土日を含め、ものすごい数の会議や打ち合わせをこなしていました。業務フロー案の検討、試行と導入、リスク抽出と対策づくり、将来あるべき姿の検討などを同時に進めていたため、普通なら混乱するところですが、ケンブリッジが上手に整理し、誘導してくれたおかげで、これならできると思える施策が構築できました。

 

奥田:立ち上げからピークを乗り越えるまでの6カ月間は、まさに怒濤の日々でした。昨年度末、プロジェクトの振り返りを行った際、「始まった頃は不安しかなかった。自分達の力でピークを乗り越えられたことに、今はとても驚いている」といった感想が出ていました。それはメンバーの誰もが感じていたことでしょう。今回の経験が大きな自信となり、メンバー全員の意識が変わったことが本当に嬉しいです。
一方で、当時の一生懸命さを考えると、現在は少々気持ちが弛んでいるなと反省しています。ここからもう一度気合いを入れ直し、全力で取り組んでいきたいですね。

 

井端:私もプロジェクト立ち上げ後の3カ月で、Compassプロジェクトの成否が決まったと感じています。現在は昨年よりも残業時間が少なくなっていますし、メンバーが連携する機会も増えています。自分にとっても、チームにとっても色々な意味で得たものが大きかったプロジェクトでした。

――本日は貴重なお話、ありがとうございました。

 

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